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| 編輯推薦： |
作为人力资源管理者，在企业运营中价值和作用越来越得到认可，期望成为一个有高度、有远见、有系统的人力资源高管，任职资格管理是门必修课。员工的绩效来自其能力、态度和组织的管理方式，而任职资格管理正是对员工能力区分、规划、引导的重要管理工具，是招聘、培训、薪酬、绩效的重要标尺之一。是人力资源所有模块的基础。作者在企业任职资格管理领域实践了十年，他把理论研究与实际业务相结合，工具体系与实施方法相结合。
一本书彻底搞定任职资格管理难题，手把手、一步步教会企业人力资源从业者驾驭这套管理工具，正是：
聚焦行业标杆【汇聚行业标杆企业的**管理实践】
提炼**方案【提供任职资格管理的**解决方案】
实践指导实战【系统掌握来自一线的管理实践智慧】
夯实从业技能【开启高端人力资源从业者成长之路】
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| 內容簡介： |
第一部分讲解任职资格管理的含义，它的历史，对企业管理现实的意义，行业标杆的实践。了解任职资格管理过往及现在，掌握它的全貌，整体介绍在企业内部推行任职资格管理的基本思路，在读者头脑中先搭建认识框架。
第二部分讲解任职资格管理的顶层设计。它不仅是人力资源部的事情，更是公司基于战略、企业文化、绩效导向、客户价值的全面的员工能力管理体系，它影响着公司的绩效。突破在人力资源层面，说明了推行任职资格管理的更高层次的意义。
第三部分讲解推动任职资格管理项目落地过程中可能预见的问题，困难和解决的策略。基于岗位价值分析和能力分级理论，结合企业管理实践横向分类、纵向分级，搭建任职资格管理的框架体系。前三部分都是推行任职资格管理的前期思考。谋定后动。
第四部分介绍任职资格管理项目落地中各个环节，其中介绍了大量的制度、规范、工具、表格，甚至是工作邮件，锦囊妙计，非常细致，读者可以拿来即用。在这部分实操性很强的环节，作者不但告诉您如何做，更会提醒您哪些操作是不当的，要提前避免，可谓贴心。
第五部分讲解在公司建立了任职资格体系的基础上，如何在招聘、培训、薪酬、绩效等方面应用任职资格管理结果，搭建基于任职资格管理的系统性人力资源管理体系。
最后部分简单介绍下与专业技术员工任职资格管理体系相对应的管理干部体系，虽不是本书的重点，但也是非常有启发意义。
【适合读者】
本书适合企业各级管理者、人力资源从业人员使用、还可以作为企业培训师、管理咨询师以及高校相关管理专业本科生和MBA等参考用书。
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| 關於作者： |
香港浸会大学工商管理硕士，澳门科技大学在读工商管理学博士。国际注册管理咨询师CMC。“广东省职工经济技术创新能手”，
“广东省十佳人力资源管理师”，“广东省最具价值人力资源经理”。珠海市青年优秀人才。吉林大学珠海学院、北京理工大学珠海学院、北京师范大学珠海分校客座教授。珠海市职业经理人协会副会长、珠海市就业创业协会副会长。珠海市人力资源协会理事。曾任职多家知名上市公司中高级管理职务，现任远光软件股份有限公司人力资源总监、企业大学执行校长、远光移动互联科技有限公司副总经理。
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| 目錄：
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第一章：提纲挈领--全面认识任职资格管理
1.1任职资格追根溯源
1.2任职资格管理意义
1.3知名公司最佳实践
1.4任职资格管理思路
1.5任职资格基本概念
1.6任职资格标准构成
第二章：知止而得——任职资格管理设计原点
2.1基于企业战略思考
2.2基于公司绩效提升
2.3基于员工能力改善
2.4基于企业文化传承
2.5基于客户价值导向
第三章：谋定后动——预见执行中面临的挑战
3.1来自公司顶层支持
3.2预见项目进程问题
3.3沟通宣传首当其冲
3.4管理准备事半功倍
3.5路径依赖三思后行
第四章：横向分类——基于属性划分职位类别
4.1经营价值链的分析
4.2公司关键岗位识别
4.3划分职位族和职位
4.4职位划分宽严把握
4.5不适当的职位分类
第五章：纵向分级——基于能力划分职位等级
5.1人才成长五级模型
5.2人才成长自然规律
5.3划分大职级小职等
5.4本阶段的工具成果
5.5不适当的职位分级
第六章：能力地图——建立任职资格体系字典
6.1理论基础冰山模型
6.2基本条件一致要求
6.3专业技能支撑战略
6.4参照项体现软文化
6.5能力字典描述要点
6.6不适当的任职资格
第七章：知所先后——确定评估认证基本流程
7.1员工进行自我评价
7.2部门内部初步评估
7.3跨部门拉通后评估
7.4分管领导审核评估
7.5公司最终复评高级
第八章：小试牛刀——任职资格评定的初始化
8.1出师有名制度先行
8.2建立评估工作小组
8.3制定评审工作计划
8.4任职资格评估宣传
8.5全面开始初始评估
8.6申诉流程设计操作
第九章：结果公布——沟通是一切管理的基础
9.1沟通是管理的基础
9.2认证结果及时公布
9.3上级下属直面沟通
9.4申诉情况评估反馈
9.5能力提升改善计划
第十章：持续改善——任职资格管理走上正轨
10.1管理是基于情境的
10.2解决问题立竿见影
10.3及时总结再定计划
10.4持续改善终见成效
10.5建立关联夯实基础
第十一章：招聘应用——建立结构化的招聘体系
11.1招聘面试评价规范
11.2招聘定薪有理有据
11.3新员工导师有参考
10.4招聘效果更易评估
第十二章：绩效应用——基于能力提升改善绩效
12.1分级制定绩效目标
12.2绩效评估对象分层
12.3绩效改善提升能力
12.4绩效影响能力晋升
第十三章：培训应用——基于任职资格培训体系
13.1课程体系学习路径
13.2培训对象区分层类
13.3讲师队伍来源丰富
13.4培训项目更加聚焦
13.5培训成本有效利用
第十四章：薪酬应用——任职资格与薪酬公平性
14.1薪酬激励能力导向
14.2建立清晰薪资标准
14.3调薪预算审批依据
14.4薪酬分析内外对标
第十五章：其他应用——任职资格管理全面应用
15.1人力资源能力盘点
15.2人力资源成本结算
15.3离职人员重点挽留
15.4任职管理其他应用
第十六章：管理序列——管理人员任职资格管理
16.1初识经理素质要项
16.2建立经理能力模型
16.3经理能力其他参考
16.4经理选拔任免激励
16.5经理人员管理办法
后记：感恩感谢
案例：某公司数据设计任职资格字典
案例：某公司渠道销售任职资格管理
案例：某公司专业任职资格管理办法
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| 內容試閱：
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【序】这是最好的时代，人力资源崛起的时代
这个世界本没有落后之说，那里之所以落后，是因为管理太差。企业对高端人力资源从业者的需求越来越强烈，优秀的人力资源总监纵是年薪百万也是难求。
每个人力资源从业者，我们肩负的是企业管理的改善，竞争能力提升的责任，同时，我们也间接肩负着国家竞争力的提升。我希望人力资源从业者有更加广阔的家国情怀。物质生活重要，但精神、价值、情怀会让我们走的更远。这是最好的时代，这是我们人力资源从业者贡献的时代，这是我们的情怀。
工欲善其事，先利其器。在商业环境中我们可以立足，最终还是要靠自身的价值，我认为人力资源从业者应该在以下几方面提升个人价值：
学专业。人力资源专业是个入门非常容易的职业，没有体现出专业人力资源的价值。另外，我们也看到优秀的高级人力资源管理者在市场上非常稀缺。所以，我们应该加强本专业的学习，成为人力资源领域的专家。
学业务。就HR谈HR是没有出路的，现在很多大型企业都开始从业务部门来选拔人力资源总监，企业中一切投入都是为了创造经营价值，如果我们不了解业务，不能理解来自业务的需求，不能及时提供HR价值时，我们肯定会逐渐的被边缘化，成为“鸡肋”部门。
学管理。我们应该研究管理，学习管理理论、心理学、社会学相关的知识，来帮助我们做好业务部门的参谋。尤其到了人力资源职位的高阶岗位，战略、组织、绩效、激励这些词将会常常出现在你的决策视野。从现在起，夯实自己的管理基础。
最后，一个封闭的区域必然落后，横看世界、纵观历史，最伟大的时代一定是最多元的时代，最伟大的人物也是付出最多的人。我们要学会走出公司，去外面学习。天道有常，人生中当我们付出最多的时候也是收获最多的时候，因为同行，所以同行。
……
【第1章】提纲挈领--全面认识任职资格管理
历史就是我们的基因，问题的一切在于根源，在企业管理中也是如此，当我们对企业发生的问题百思不得其解时，或许可以向企业创立之初寻求答案。从路径依赖理论，我们也很容易理解任何的事物都很难逃离即有的路径，对一项事务历史起源开始研究，有助于我们发现问题的本质，
“物有本末，事有终始，知其先后，则近道矣”。专业的人力资源从业者要对各专业模块有精深的理解，切不可以只作表面功夫，一知半解，肤浅的结果只会浪费自己和公司的时间。
……
【第2章】知止而得——任职资格管理设计原点
公司的绩效就是为客户创造价值，并得到支撑公司持续发展需要的商业利润。公司的绩效来自于顾客的选择、领导者的组织领导能力、组织结构模式、各级经理人的管理能力和员工的绩效表现。我们平时所谈的绩效管理只是针对员工层面的绩效管理，这是绩效管理非常小的一部分，而这部分的改善对组织绩效的改善作用是非常有限的，尤其是在员工绩效管理方式不当时，负面的影响更甚。而对企业绩效起至关作用的是高层领导者的领导力和各级管理者的管理能力。从专业技术员工的角度，任职资格管理的目的是为了提升组织绩效，组织绩效来自战略与组织能力的乘积，而组织能力来自于员工能力、员工态度与治理方式的乘积。战略是公司高层的要职，治理方式是各级管理人员的责任，要提高员工对组织的绩效贡献，公司需要在员工能力与态度管理方面下功夫。任职资格管理中关于员工能力的管理要体现在管好对公司绩效产生影响的能力上，而非其他。在任职资格标准中应该明确员工在品德、素质、工作态度方面的要求，同时在专业能力维度上清晰梳理公司之所以成功及未来成功所需要的关键能力。
……
【第3章】谋定后动——预见执行中面临的挑战
任职资格管理体系的建立或是改革都会对公司整个人力资源管理体系产生深层次的影响，这绝对是一个公司级的重大项目，牵一发而动全身。在推动项目过程中，没有来自最高层的强力支持，没有跨部门的理解配合，仅靠人力资源部是很难推动的，效果也一定不好。很多企业中的变革都会带来即有利益的重新分配，都会给即有的工作习惯带来冲击。当公司问题重重，每个人都为即将到来的变革欢呼时，作为主导者不要高兴的过早。因为一旦项目启动，固有习惯的阻力会非常大，项目也会随着时间的推移进入到大家都很烦躁的阶段，这时很多变革利益或习惯受影响者就会抱怨四起，各种负面消息传到公司最高层耳朵里，这是项目最危险的阶段，很多项目都是在这个阶段中止失败，或是被“精简”草草了事。如果有公司最高层的坚决支持，过了这段时间，项目初见成果，旁观者见公司最高层执意坚决，也就不再多讲了，大家就会逐渐认同，项目顺利推动。
……
【第4章】横向分类——基于属性划分职位类别
管理是做减法，不是加法。有时看似精细的，却是无法用来衡量人与人之间差异的。在我们很多公司中，管理还是很粗放的，远没有达到支撑精益化管理的基础能力，在这种情况下，适当的就是最好的，坚持持续改善，而非梦想一蹴而就。
……
【第5章】纵向分级——基于能力划分职位等级
参考业界最佳实践：华为公司专业技术员工分5级，每级里再分4小等或职阶，共20个等级。腾讯公司专业技术员工分6级，每级里再分3小等，共18个等级。用友软件专业技术员工分8级，每级里再分2小等，共16个等级。远光软件最初是分了14级，后来逐步改革完善成7级，20小等。
……
【第6章】能力地图——建立任职资格体系字典
向业界最优秀的标杆公司学习。只有站在巨人的肩膀上，才可能看的更远。太阳底下没有新鲜事，摸索是最大的时间成本浪费。通过研究业界最佳实践，让专业的人去做专业的事，何必一定要重复去走别人已经犯过错的道路。公司到了一定的阶段是需要外力、外脑的，否则不只是项目的时间成本，更多的是机会和管理成本，这些成本的损失是无法估量的，一旦错过企业发展的关键期，迎来的可能是慢速的增长，甚至负增长或是衰亡。“拿来主义”是种捷径，但要考虑与本企业的适应性，因为一般标杆公司都规模很大，管理规范而略显复杂，个别咨询公司更是喜欢“照搬”，喜欢简单问题复杂化，不加辨别的拿来也是要付出代价的。不过从另外一个角度看，当年华为“削足适履”推动企业变革也是非常经典。
……
【第7章】知所先后——确定评估认证基本流程
专业技术员工职级的申请和评审过程中最主要的是考虑通过过程公平，尽量的做到结果公平。关于公平，在管理中其实是没有绝对的，我们也不能刻意的追求公平的文化，人们始终找不到什么是真正的公平，过度强调公平的结果往往是最不公平的。关于评审过程，我们采用了员工申请、部门评估、跨部门评估和公司复评四个主要环节。
……
【第8章】小试牛刀——任职资格评定的初始化
从人力资源管理的角度，人力资源管理工作是直线经理的职责，而非是人力资源部的全部职责。用人部门各级经理人应该对组织绩效直接负责，对员工能力和部门治理方式直接负责。另外，他们是最了解自己员工能力状态的，否则是他们管理的失职。
……
【第9章】结果公布——沟通是一切管理的基础
我们要求各级经理要利用任职评审的过程，帮助员工发现能力方面的优势与不足，让员工通过评审看到与其他优秀员工的差距，更要让员工明白公司对他能力成长的需求和他努力的方向，为员工在公司、甚至整个职业生涯的利益和成长负责。即使员工本次没有升级，也会因为上级经理的关注而更加努力，而不是倍受打击，甚至多年以后还会感谢经理的沟通和公司的培养。
……
【第10章】持续改善——任职资格管理走上正轨
人们为什么抵制变革?最主要的原因包括：不确定性、习惯、对个人得失的担心以及主观认为改革并不符合组织的最佳利益。推动任职资格管理过程中，人们看不到真正的结果，这种不确定性往往让人们不愿意去尝试。另外就是习惯的力量，当组织适应了一种机制后，人们本能的害怕和拒绝改变。第三是失去已有的某种东西，任何的变革都是权力、利益的重新分配，现有的人员往往更关注当下的利益，而害怕失去。最后，在组织中所处的位置不同，看事情的角度不同，对同一项事物都会得出不同的结论，往往人们认为变革不一定符合公司的长远利益。
……
【第11章】招聘应用——建立结构化的招聘体系
招聘中我们人力资源部经常面临用人部门的指责：人员招聘不到位，推荐的简历不合适，试用期内离职等等，遇到不讲理的用人部门，部门一切的管理问题，都是人力资源部的支持和服务不到位，人力资源部的员工也是一肚子苦水，怎么办?通过任职资格管理可以适当解决一些问题。
……
【第12章】绩效应用——基于能力提升改善绩效
任何没有物质作为闭环的精神激励都是无法持久的。绩效文化是绩效管理的灵魂，一个没有灵魂的绩效体系是没有内生成长的力量的，必然走向僵化和死亡。对于高绩效员工的精神激励，一定要先于物质激励实施，但最后物质激励也要保证到位，这才是健康有效，并且可持续的绩效管理体系。而对于低绩效员工，则要及时处理，不能得过且过或碍于情面置之不理。
……
【第13章】培训应用——基于任职资格培训体系
基于任职资格的员工培训体系建设对于新入职员工来说，缩短茫然期并减少了磨合时间，为其指明工作方向并提供方法;对于在岗员工来说，提供了分析自我工作能力的标准，清晰了解自身优缺点;同时也为人力资源管理者提供卓越培训管理方案的指导，做到有的放矢，低成本、高效率地提高培训的实用性及针对性，取得更好的培训效果，为企业的战略实现提供更专业的培训职能支持。
……
【第14章】薪酬应用——任职资格与薪酬公平性
建立薪资体系需要从两个维度来考虑，即薪资水平和薪资结构。首先在薪资结构维度，有助于我们根据员工能力等级来设计相应的薪资结构。通常职级较低员工会更加追求安全感和稳定感，这时针对低职级员工，薪资结构就要适当加大固定薪比例，增强保健因素，提升安全感。而职级越高的员工，通常固定薪部分已经较高，固定薪已经可以提供足够的安全感，但继续增加固定薪部分已很难提升对薪资的满足感，此时就可以适当增加浮动薪酬比例，凸显薪酬的激励效果。其次在薪资水平维度，我们通常会提到“MP3原则”，即从个人职位、职级、绩效表现和市场稀缺性来决定个人的薪资水平。其中职级对应的薪资设计就与任职资格体系相关。
……
【第15章】其他应用——任职资格管理全面应用
在市场竞争日益严峻的今天，企业人力资源管理的重点已进入吸引和留住那些能够围绕企业业务发展战略高效能产生价值并提升企业核心竞争能力的关键人才，伴随这一需求企业人力资源盘点也从传统仅注重单纯学历、职称等显性指标盘点演变为针对企业业务发展需求而设定的岗位所需具备的专业能力盘点为主。
……
【第16章】管理序列——管理人员任职资格管理
对经理人的管理是企业最重要的工作，而我们很多公司更热衷对员工管理的研究，而对经理人的管理要薄弱的多，尤其是技术型公司，更是倾向重业务、重技术、轻管理。但管理的实践告诉我们：经理人队伍的管理能力是公司绩效的最直接动力。
……
【后记】感恩感谢
学习也应该是基于角色的，不同的职业经历都应该有所侧重，本书的目标读者我想应该是人力资源比较初级的从业者，或是正在公司推行任职资格管理的人力资源从业者。希望书中的观点、经验、工具能够帮到您，助力职业的成功。我始终相信分享可以创造最大的价值，我始终渴望，我们中国的人力资源从业者都成长为最专业的企业人力资源管理专家，赢得公司、同事们的职业认可与尊重，赢得值得人尊敬的职业声望和幸福的人生。这也是我写作本书的初衷。
……
文字有限，价值无限，更多精彩内容敬请您阅读本书，能帮到您，分享成长，是我最大的快乐。欢迎批评指正。
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