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| 編輯推薦： |
适读人群 ：企业管理者、创业者、学者、高校MBA、机构、普通大众。
◆赵迎光全面阐述韩都衣舍运营体系
◆“互联网+”时代的双创“教科书”
◆小组制为核心的单品运营体系
◆****集团总裁金建杭作序
这是来自一线的声音，原汁原味，丝毫不做作，这本书展现的就是互联网商业的经验材料，讲的全是干货。韩都衣舍的成功，是“互联网+服装”产业的成功。赵迎光对互联网的敏锐感觉、对多元文化的认识，让他*终进入了互联网时尚行业，并且如鱼得水。韩都衣舍的成功，也是互联网原创品牌的成功。赵迎光和他的韩都衣舍的组织模式、供应链体系、营销能力都独具优势，*关键的是，赵迎光和他的团队孜孜不倦的创新精神，是驱动韩都衣舍不断前进的**动力。
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| 內容簡介： |
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大众创业、万众创新的“互联网+”时代，你我都是经济增长的新引擎，赵迎光和他的韩都衣舍就是千万引擎中的佼佼者。创立6年，销售额增长约500倍，团队人数增长约65倍，小组制的成功运行，时尚孵化平台的打造，组织架构的完善，从0到1的定位，韩都衣舍走出了一条“事前的不可预知和事后逻辑的必然”的道路。赵迎光是谋定而后动的，《韩都衣舍：一个网商的成长回顾及未来展望》收录了赵迎光创业来的所思所想，从横向和纵向上揭示了赵迎光是如何将预想一步步变成现实以及背后的逻辑。
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| 關於作者： |
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伟雅俱乐部，2010年1月1日，伟雅网商俱乐部成立，发起人是上海伟雅和指间柔沙。俱乐部聚集了相当一批优秀网商。创造正能量的氛围，做好深度分享，是俱乐部的核心竞争力。俱乐部未来的战略目标，是组合内外资源，实施“中国网商好品牌”工程，帮扶100家有梦想的会员企业在互联网细分领域里做到极致，成为有影响力的互联网品牌。
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| 目錄：
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推荐序一 百亿品牌不是梦想
推荐序二 向有互联网情怀的人致敬
推荐序三 “群落型组织”的崛起
推荐序四 这一代网商的梦想
第1章 小组制是公司的发动机
1.1 互联网不是渠道，而是革命
做互联网品牌要问三个问题
找到关键点，在点上尽量做
从做品牌到做平台
1.2 以小组制为核心的单品全程运营体系
互联网提供了低成本快速试错的可能性
在最小的业务单元上实现责权利统一
产品小组更新自动化
投资小组是为了投资于人
不是去组织化，而是再组织化
随时随地上新带来免费流量
每个产品都是“妈妈”和“保姆”照顾的结果
细说小组制的三点好处
把阿米巴模式应用到互联网上
1.3 传统服装企业，互联网在踢门
读懂互联网品牌的供应链
逛是强需求，买不是强需求
把公司变成“云”
第2章 打造时尚品牌孵化平台
2.1 将韩都衣舍建成一个开放的体系
企业快速发展的核心招数是建团队
选款师要能“抄得好”改得好
通过关键人管起供应链体系
花时间建ERP系统是值得的
坚决不做线下店
能做供应链和能做品牌是两码事
联营模式的大开放系统
2.2 韩都衣舍：一个线上品牌的衍变
多品牌：突破天花板的必选项
小组制：为平台化发展做准备
从抓大放小到抓小放大
“疯狂”的未来：云平台上的设计师
2.3 当素缕遇到韩都衣舍
管理体系的融入是关键
专注调性，快速发展
探索多品牌孵化的有效路径
2.4 韩都“阿米巴”+无线=服装品牌孵化平台加速器
“阿米巴”奇迹韩都版
当无线遇上“阿米巴”
第3章 核心是经营人，而不是经营事
3.1 小组制的人性面
工资结构随发展而变化
组织转型要走完一个过程
小组制是对人性的理解和一种驱动
选品牌是选有情怀的创始人
3.2 成就有梦想的团队
小前端、大后台、富生态
互联网品牌是属于90后的
3.3 合伙人制是最核心的问题
我只找比我能的人
员工持股计划
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| 內容試閱：
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小组制是公司的发动机
首先，我算是一个互联网的老兵。我和计算机、互联网打交道的时间非常长，从1987年开始学计算机，从初一开始业余时间都泡在机房，一直到大学毕业。2001年开店，最早是卖化妆品、奶粉、汽车用品，2008年创立韩都衣舍，整个历程非常长。从2008年创立，到2014年实现销售15亿元人民币，韩都衣舍取得了惊人的发展。
1.1互联网不是渠道，而是革命
我跟很多做电商的同行在一起交流的时候，我总愿意说：“互联网不是多了一个渠道，互联网真的是一场革命。”当然，不光是服装行业，整个商业生态都是如此。我也不是天生做服装的，在做韩都衣舍之前也没有做服装的经验，包括我的几个合伙人也没有这方面的经验，是几个外行人来做了韩都现在这个平台。
如果你仅仅是把互联网当作一个渠道来看待，那你可能会分线上、线下。但对于我来讲，我有时会说自己是一个拜互联网教徒。在我的眼里，韩都从来没有考虑过线下。虽然大多数人会说，“线上品牌线下化”应该是一个趋势，线下毕竟有线下的市场啊。我说谁去考虑线下谁去考虑，韩都衣舍作为一个天生的互联网品牌，我们只考虑如何在线上做得更好，因为在我的眼里这是一场革命，既然是革命就要颠覆太多的东西，尽管现在颠覆得很烂。
做互联网品牌要问三个问题
我跟很多同行交流的时候，我会先问三个问题：首先，你现在选择这个行业和这个方向，在传统领域里，哪家做得最好？先问这个问题，不管你是做什么的，你得去研究它；其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力；第三个问题，因为在未来多少年之后，你们会在网上以什么方式对决。
我的观点是把互联网作为一个最后对决的战场，而不是大家在线上线下共融，共融这个事情，韩都从开始到现在都不考虑。我从2007年8、9月开始启动韩都衣舍这个项目时就一直讨论上面这个问题：“如果我们认为互联网算是一场革命，我们决定做服装，我们选定的竞争对手应该是谁？”
最后，我们内部选了ZARA和HM作为我们的竞争对手。为什么没有选优衣库？我们几个人是在济南创业的，都不是服装行业的人士，我们对于服装的面料没有专业研究；济南也不是服装产业集群的地方。这些因素让我们更倾向跟ZARA和HM竞争，因为ZARA和HM跟优衣库有非常明显的区别，前者主要的竞争力在于款式的更新速度，而非对面料的研究。因此，我们选定了ZARA和HM作为我们的假想敌，将来我们会在网上对决。ZARA已经在天猫上开店，将来它会把自己的O2O做到线上，来做互联网销售。
做互联网品牌要问三个问题：首先，你现在选择的这个行业，在传统领域里，哪家做得最好？你得去研究它；其次，你想怎样利用互联网的特点去对它产生竞争力；最后，在未来多少年之后，你们会在网上对决。
我认为当前线下很多消费品品牌O2O，不是Online To Offline，而是Offline To Online。它应该考虑的是如何在有限的时间内，尽快将以线下为主的销售体系切换到以线上为主的销售体系，去完成这种转型。这个转型过程会非常漫长、痛苦，有些切换不成功的就会死掉；有些切换成功，就会成为以互联网为主的、在下一个时代生存的企业。
我们在2008年创立的时候就想，既然我们的假想敌是ZARA和HM这样的世界级品牌，韩都凭什么能够在未来某一天跟它们在网上决战的时候，至少不会落下风？
HM、ZARA、优衣库这些品牌的特点是什么？款式多、更新快、性价比高，这是它们在线下打击其他服饰品牌的利器。既然它们的特点是款式多、更新快、性价比高，那么韩都衣舍在这个点上怎么与之对决？是不是有办法可以做到比它有更多的款式、更快的供应速度和更高的性价比？这是我们研究的出发点。
找到关键点，在点上尽量做
韩都衣舍的团队，从40人一直发展到2600人，整个过程中，我们所有的精力都放在一件事上：如何让我们的款式更多、更新、更快，性价比更高。因此，从成立之日起，内部就定了一个政策，让所有的盈利都用来增加人，所有增加的人，以增加产品研发团队为主，最终增加产品。
我们每年都会有盈利，韩都衣舍从开始创立就是盈利的。我们大概能赚多少钱？这可以算出来，因为服装行业平均的利润率是在10%到15%之间。然后我们思考：今年做到这样的销售额，我们会赚到钱吗？赚到钱之后能养多少人？我们先用赚到的钱把人招进来，招进来的人就是做产品小组。
2010年的时候，韩都衣舍一年能做到8700万元，其实在淘宝上已经算很牛的了，那一年我们获得了“全国十大网货品牌”的荣誉。
做到十大网货品牌之后，IDG和我们谈投资，从2010年8月份开始谈，到2011年3月资金到账，IDG给我们投了1000万美元。
2011年是电商非常火的一年，在上半年就非常火，当时很多品牌都拿到了融资。拿到资金以后，有的很快就离开了淘宝，自己去建独立的B2C官网。有的去做了实体店，他们认为互联网将来的发展空间是有限的，必须要线上线下相结合，两条腿走路，拿到融资就去做线下店。还有就是拼命打广告，在分众、电视上拼命打广告，希望在短时间内拼命打线下的广告，要让线下的人也知道。
凡是拼命做这三件事的，基本上钱都赔光了。2011到2012年死了大批的电商，死的原因基本上就是这些。
韩都衣舍没有去这么做。我们拿了1000万美元后就干了一件事，就是加人。
我们从2011年3月钱到账，就从400人增加到1100人。一下子增长近三倍，增加了700人，大量招学服装设计专业的学生。我们招成熟人才招不到，只能招很初级的毕业生，这批人到了公司以后，全是做产品研发的。
2012年为什么没有加人？2011年我们从400人加到1100人之后，下半年互联网就到了寒冬，大量的人打广告做实体店之后，泡沫破裂了，死了很多品牌。
到了2012年的时候，我们的投资人跟我们说，所有的电商都说投资是为未来买单，韩都衣舍招了这么多人，不加人的话，盈利会高很多，难道这是真的吗？
我说你不信我的模式吗？我就给你跑一年。于是，2012年我们就给投资人跑了一年。一年之后，我在没增加人的前提下，销售额照样翻了一倍，同时，净利润率增加15%，是税后净利润。
这种数据出来之后，投资人说没意见了，这样，2013年之后投资人就放手不管了，于是从2013年开始，我又从1200人开始往上加人，增加到2100人，但是销售额的增长一直很健康，所有的数据都很健康。
2014年为什么是2600人，没有和销售额保持同比增长？因为我们的办公室实在坐不开了，只能够塞下2600人，没有必要增长得那么快，2014年年底最多到2800人，销售额做到15亿元没有什么压力。
做到今天，虽然韩都的绝对体量仍然比不上传统线下巨头，但是在款式开发数量，返单比例和速度，当季售罄率，库存周转率等关键的核心指标上，韩都衣舍已经完全不逊色于它们。我们在保证盈利的前提下，款式开发能力已经是全世界第一。中国女装业内产品开发能力最强的是美特斯邦威，美邦最高的时候，一年大概开发8000款左右产品。在世界上，ZARA全球总的开发款数是18000款左右。我们的女装每年开发款数已经超过20000款，韩都整个集团一年开发超过30000款，而且这个数字每年都在高速增加。
款式多、更新快、性价比高这个问题，是韩都的短板。韩都衣舍是一个从无到有的公司，是在一个在沙漠里面长出来的公司。我跟茵曼的老总关系不错，在跟茵曼老总聊天的时候，我说茵曼在广州，那里的服装产业有比较肥沃的土壤，茵曼是肥沃土壤里长出来的树，但韩都衣舍是在沙漠里长的树，所以韩都的根必须扎得更深。
这就是整个韩都衣舍发展的脉络。脉络里面可以找到几个点：第一，要在线下选择一个竞争对手作为一个目标。互联网品牌也好，互联网公司也好，它将来会有非常大的潜力，用互联网的特征去同线下品牌竞争。第二，找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。韩都衣舍就是这么一路走来的。
在线下选择一个竞争对手作为一个目标，用互联网的特征去同线下品牌竞争，找到关键点。找到这些点之后，专注在这些点上做好，而不是急功近利沿着别的方向去探索。
从做品牌到做平台
今天韩都衣舍做的已经不是一个服装品牌了，它实际上是做了一个平台。
韩都的投资人当时投资的时候很纠结，说你赵迎光是做一个时尚品牌的，但你这个人怎么看都跟时尚没有关系。他们在投资的时候考虑，如果你去做一个时尚品牌，你自己本身最起码要时尚，但你这个人怎么看都跟时尚发生不了关系，但我说我做的是平台，投资人可以理解了。
整个投资过程中，有几个重要的时间节点。2010年韩都
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