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| 編輯推薦： |
国务院总理李克强在视察了中关村创业大街，了解了“联想之星”的复盘实践后，给予其高度评价，指出：
你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中来，这本身就是一项发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了，哪一步走得特别精彩，把这个思想传播出去，不仅能创造物质财富，还能够创造精神财富。
联想、万达、美军、英国石油等都在用的个人学习和组织能力提升方法！
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| 內容簡介： |
“互联网+”的时代背景下，个人、管理者与企业家可以用《复盘+：把经验转化为能力》中的实用方法对过去的成败进行结构化总结，更快速地学习与成长，更好地应对复杂多变的商业环境所带来的挑战。
《复盘+：把经验转化为能力》具有以下特色：
（1）将复盘与个人、团队和企业应用紧密结合，实战性强：用于个人发展，复盘可让你更聪明地工作，把每一次工作经验变成能力，实现”成功求职+职场晋升“；用于团队建设，复盘可提升团队效能，实现绩效倍增；全面应用于组织建设，复盘有助于实现组织能力的全面提升。
（2）融汇国内外著名企业的最新复盘优秀实践：集成了联想、万达、美军、英国石油公司、西南水泥、潮宏基等多家企业的最新优秀实践。
（3）顺应“互联网+”时代的需求，为赢得竞争优势提供有力武器：不仅包括复盘的“操作手法”，也传授了复盘的“内功心法”，可以充分发挥复盘的功力，让企业通过快速迭代赢得持续的竞争优势。
（4）将复盘提升到组织学习层面，整合了系列的组织学习方法：以复盘为基础，吸收应用如标杆学习、合作创新、U型理论等，形成“组织学习矩阵”框架，搭建闭环的组织学习体系，最终推动组织持续成长。
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| 關於作者： |
邱昭良
管理学博士，高级经济师，学习型组织研修中心、中国学习型组织网创始人，国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家（PMP），中国企业大学联席会学术委员，《培训》杂志专家委员。
师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授，是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一；硕士和博士研究方向均为组织学习，博士论文得到管理学大师彼得·圣吉的指导，具有深厚的理论功底和专业造诣。
曾任联想控股董事长业务助理，万达学院副院长，东方道迩集团首席运营官（COO），上海时代光华教育发展有限公司副总裁兼首席知识官，捷库动力（北京）信息技术有限公司首席学习官，北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问，为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。
著有《复盘+：把经验转化为能力》《学习型组织新实践》《学习型组织新思维》《系统思考实践篇》《企业信息化的真谛》，译著包括《系统思考》《系统之美》《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《情景规划》《欣赏式探询》《U型理论》《新社会化学习》等，并在国内多家知名专业报纸杂志上发表相关论文100余篇。
微信公众号：CHINACKO（CKO中国学习型组织网）
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| 目錄：
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前言
第1章 认识复盘 1
什么是复盘 1
复盘的由来 2
复盘，而非总结 5
第2章 为什么要复盘 7
美军通过AAR打造执行力和领导力 7
联想做复盘的四个理由 14
复盘的学习机理 19
第3章 复盘的“操作手法” 23
美军怎么做AAR 24
英国石油的“事后回顾”实践 33
联想复盘的步骤解析 36
第4章 复盘的应用类型 53
自我反思 54
事件活动复盘 58
项目阶段复盘 61
战略复盘 76
第5章 复盘的“内功心法” 87
AAR的18条军规 87
联想：做好复盘的诀窍 95
引导是复盘成败的关键 100
第6章 如何推广复盘并形成习惯 111
如何推广复盘 112
从两个维度扩大复盘的影响 115
让复盘改造企业文化 122
如何让复盘成为习惯 125
第7章 超越复盘：从复盘到学习型组织 131
复盘是重要的，但仅靠复盘是不够的 131
以复盘为基石，搭建组织学习体系 136
组织学习体系的基本要素 146
结束语 151
附录A 一张图看清复盘 154
附录B 复盘模板 155
附录C 复盘引导常用方法与工具 158
附录D 部分复盘案例 172
附录E 精品培训：“复盘——提升组织能力的核心
修炼” 182
后记 185
参考文献 189
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| 內容試閱：
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小米非常关注用户反馈，它们建立了一些“忠实粉丝”参与的社区，收集用户对于小米手机使用过程中的意见、问题、需求以及想法，然后快速发布修正版本，几乎每周都有一个版本发布。根据《福布斯》杂志网络版上的一篇文章，小米的产品经理通常要花一半时间来关注公司的活跃用户讨论版，小米副总裁、谷歌前任产品负责人Hugo Barra表示：“一名产品经理可以在几小时内就选择一条建议。而随后几小时，建议就会摆上工程师的办公桌。”如果大家认为这是一个好点子，那么在未来一周的更新中，这条建议就将成为现实。“我们开发的许多独特功能都来自用户建议。产品来自用户的想法，而不是产品经理的想法。”小米将其终端用户称为“米粉”。而借助快速更新、迭代机制，“每一批手机都将变得更好”。这也让小米手机在短短的时间内快速完善，获得了越来越多用户的喜爱。
2010年，小米第一款手机发布；到2014年，它的全球销售量已达6 100万部，较2013年增长了227%，成为全球第六大手机制造商；在中国，2014年第4季度，小米手机销售超过了苹果，成为市场销量第一的品牌。
从以上案例的描述中可以看出，所谓“快速迭代”，是指不要等到把所有东西都做好了再推向市场，而是在有了一些想法或做出一个原型之后就推向市场，试探用户的反应，然后根据用户的反馈，迅速进行调整和优化，从而更好地满足用户的需求，更快占领市场。就像“迭代”这个词所显示的那样，产品改进不是从零开始，而是要建立在前一代的基础上，或多或少，要继承上一代做得好的地方，改进上一代不足之处。因此，这个过程的本质就是复盘——从行动中学习、快速改进，是将复盘应用于产品开发与市场推广的管理实践。
只不过，小米等公司的“快速迭代”实践有以下三个新的亮点。
第一，复盘节奏更快，周期更短。在一些传统企业中，运作速度缓慢，流程与制度、规范比较齐备，对复盘的需求不那么强烈。即使偶尔做一次复盘，也是针对某个显著未达到预期的项目或活动。对于复盘中发现的问题，改进速度也很缓慢。但是，“快速迭代”强调的是“快”，不仅体现为产品的运作流程要快，而且体现为“获得反馈”、分析与改善要快。
……
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