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『簡體書』做最好的生产主管 2：JIT生产管理实务（30年生产管理实战经验 服务飞利浦、松下、三星、富士康、格力等众多名企）

書城自編碼： 2575517
分類：簡體書→大陸圖書→管理→生产与运作管理
作者： 李庆远
國際書號(ISBN)： 9787557000752
出版社： 广东旅游出版社
出版日期： 2015-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 155/132000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 59.2

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編輯推薦：
移动互联网时代，身为生产主管，如何才能快速提升产品质量，以确保所在企业在激烈的行业竞争中大获全胜？答案是使用JIT。
JUST In Time（简称JIT）又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式，为丰田公司首创，具体是指采用各种方法、施行各种政策，用最少的投入得到最大的产量，被美国理论界誉为“精益生产”，如今已成为业界公认的竞争撒手锏。
本书以JIT为中心，从做好生产计划、严抓采购管理、加强过程管理、重视设备管理等方面出发进行分析论述，并辅之以翔实丰富的案例，更适合国内企业的生产主管使用。
內容簡介：
JUST In Time（简称JIT）又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式，为丰田公司首创，具体是指采用各种方法、施行各种政策，用最少的投入得到最大的产量，被美国理论界誉为“精益生产”，如今已成为业界公认的竞争撒手锏。
本书以JIT为中心，从做好生产计划、严抓采购管理、加强过程管理、重视设备管理等方面出发进行分析论述，并辅之以翔实丰富的案例，更适合国内企业的生产主管使用。
關於作者：
李庆远，资深培训师及管理专家，从事企业管理工作30余年，拥有丰富的生产管理实战与培训经验，对企业管理、组织发展理论与实务等领域有深入研究。
担任多家培训机构高级讲师及咨询顾问，服务过飞利浦、松下、三星、富士康、三一重工、格力、美的、联想、一汽等多家知名企业。
著有“做最好的生产主管”系列。
目錄：
第一章 认识JIT生产——树立正确的JIT观念
一、什么是JIT生产
二、JIT生产追求完美的境界
三、JIT生产是拉动式生产方式
四、JIT管理的哲学
五、JIT生产企业的运营过程
六、现代生产组织系统建设
第二章 做好生产计划——为JIT生产铺好路
一、JIT生产方式中的生产计划
二、落实JIT生产计划的重要手段——看板管理
第三章 严抓采购管理——从源头把好质量关
一、JIT采购的特点与优点
二、JIT采购的目的
三、妥善处理与供应商的关系
第四章 加强过程管理——“四化”让生产更精益
一、生产同步化让生产更顺畅
二、生产柔性化以快速适应市场变化
三、生产均衡化保证产品多样化
四、生产零浪费提高产品品质
第五章 重视设备管理——保证生产不间断
一、树立正确的设备保全观念
二、怎样做好设备保全
第六章 分析现实案例——掌握JIT推行要领
一、适合推行JIT生产的企业
二、如何推行JIT生产
三、国内企业推行JIT生产的案例
附 录
內容試閱：
5S是推行JIT生产的基础
5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养这5个项目，因其在日语的罗马拼音中均为“S”开头，所以简称为5S。
5S主要应用于制造业、服务业，在企业形象的塑造、企业成本的降低、准时交货、安全生产、现场改善等方面可以发挥巨大作用，是企业推行JIT生产的基础。
但是5S管理容易反弹，长期做下去是一件不容易的事。做好5S管理应该做好以下几点：
第一，管理者切记一定要推行到最后那个S，不要一味地围绕前面4个S转。
第二，在实施5S之前，要对员工进行定期的培训，让员工明白开展5S活动对企业和个人的好处，从而使他们从心底接受5S，支持5S。
第三，要把5S活动落到实处，切实提高生产效率，让员工看到开展5S活动的好处。

（1）整理——找出空间
整理是指清理活动主题，分清要与不要，然后处置不需要的东西，现场只保留需要的东西。整理可以增加现场作业面积，提高工作效率，减少磕碰的机会，保障安全。
整理的实施要点：
①制定要与不要的标准。
②将不要的东西清理出作业现场。
③设定检查周期，按期检查。
整理的关键在于废弃的决心。很多企业经常整理仓库的呆料、废料，但是整来整去还是老样子。员工整理东西的时候，看到这个东西，觉得可能会有用，就把它留下来了，看到那个东西，又以为以后还会用得着，也留下来了。这样整理就失败了，什么东西都没有放弃，还是老样子，所以在整理的时候要记住：行动一定要果断。

（2）整顿——节省成本
整顿是将活动主体重的要物，依需求量及工作形态需求，整齐有序地摆放，并明确标示。整顿的目的是使员工避免因寻找物品而浪费时间，提高工作效率和产品质量。
整顿的实施要点：
①物品要分别摆放在便于寻找的固定地点，不同的物品不要混放。
②要根据物品的使用频率科学合理地设置物品摆放地点。
③物品摆放要做到目视化。
生产管理干部要经常研究什么东西摆在哪个地方最好，什么东西放多少量最好，甚至还要研究固定设备、工作台的定位问题。
有时候，我会要求生产管理干部按一定比例，例如1：1000，将其所负责车间的平面图画出来，再把所有的固定设备、工作台，也按比例用硬纸片剪出来。然后，几个生产管理干部就拿这些纸片在平面图上排列、组合，看看哪种方式是最好的。排好了以后，拿胶水将它们粘上去，这就得到了生产现场的最佳设备工作台布置图。
准备工作做完以后就可以开始工作了，若整个车间的设备、工作台都可以移动，就把它们按图纸摆好。有的车间的设备、工作台不能移动，那就不动，但图纸要留着。留着有什么用呢？万一建新厂要搬迁，企业就可以按照这个图纸去摆设备和工作台。
现场设备与工作台的定位，是现场最大的定位。在生产管理中，不能说某些东西已经固定了，就一直按这个固定的做。固定了的，不一定就是最好的，我们还可以不断去改进，这样不但会缩短搬运过程，也会让生产流程更加顺畅，让空间的利用更加有效。
还有一些定位，指活动的东西，例如原材料、工具、中间产品等，这些小物件的定位，一般要求摆在员工伸手就能拿到的地方、能正面看到的地方。如果你让员工转身去拿材料，弯腰去拿材料，就造成了浪费。
5S中的整顿做好了，能提高企业的工作效率，降低成本。实施5S有没有效果的关键就在于定位这个环节。当然，定物、定量也不容忽视，同样十分重要。
如果企业能够把握好整顿的这些实施要点，整顿的效果就会非常好。

 

 

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