新書推薦：
《
泉舆日志 幻想世界宝石生物图鉴
》
售價：HK$
137.8
《
养育女孩 ： 官方升级版
》
售價：HK$
51.8
《
跨界：蒂利希思想研究
》
售價：HK$
109.8
《
千万别喝南瓜汤（遵守规则绘本）
》
售價：HK$
45.9
《
大模型启示录
》
售價：HK$
115.0
《
东法西渐：19世纪前西方对中国法的记述与评价
》
售價：HK$
207.0
《
养育男孩：官方升级版
》
售價：HK$
51.8
《
小原流花道技法教程
》
售價：HK$
112.7
|
| 編輯推薦： |
营销计划的落地，到底依靠什么？
是执行力吗？如果方向就是错的，执行力越强，南辕北辙得越远。
是企业资源吗？如果真是如此，资源丰富的企业就应该基业长青、千秋万世。
是市场环境吗？如果真是这样的话，有计划和没计划已然没有区别。
从宏观、不可控层面看，营销人员无法解决问题时，就会寻找推脱责任的借口。从微观、可控的层面看，营销计划落地后，营销人员其实只需解决两个问题：基数与概率。
|
| 內容簡介： |
黄润霖先生在多年的高阶营销管理岗位上，对多家企业有过成功经验的分析和理性系统的总结，他本人以及本书知识，可以帮助企业（创业）家们以及从业人员从目标设定、到流程管理、到资源配置等方面，找到一个非常厚实的理论基础和实操指南，可以更切实的回归科学分析和理性管理。
——欧普照明原战略运营总监国际事业部总经理、迈亮照明创始人陈畅华
自古兵书就讲运筹帷幄，决胜千里，做营销诚然如此。本书所要做的，正是告诉大家在数据化时代，如何运筹而致决胜，值得一读。
——华艺灯饰集团家居事业部总经理郝锡龙
营销计划是企业经营目标的重要组成部分，计划所涉及到的每一个数字背后，都应有一套合理的逻辑支撑。该书作者不仅具有深厚的营销知识底蕴，也是营销实战精英，更是量化营销的专业性人才。
——广东德豪润达电气股份有限公司事业部总经理陈国新
不被控制的计划都是坏计划。在日常管理中，计划可控的前提在于能否被衡量和比照，此书展现的数字化的营销计划，是一次有益的示范。
——中山市艾迪登电器有限公司总经理宋汉强
|
| 關於作者： |
黄润霖，职业营销培训师。十四年家居建材行业实体渠道从业经验，2005年开始关注互联网经济模式，熟悉线上线下业务模式融合。长期专注于营销实务的发展和创新，擅长“精细化营销”和“经销商提升”课题研究，积极推广和倡导“无边界课堂”等培训形式，数以千计的学员因此受益，深受诸多内训企业的追捧。
已出版《用数字解放营销人：一学就会的营销量化管理方法》
|
| 目錄：
|
自序1
前言2
引子3
目录4
第一章 营销计划为什么做得不靠谱8
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪8
第二节 一次漂亮的促销计划汇报9
第三节 那些年，营销计划里常犯的错11
第四节 营销计划不得不说的四个秘密12
一、营销计划的指标体系13
二、营销计划的分解体系13
三、定性指标转化为定量指标的转化体系14
四、弹性计划对定量计划的补充体系14
第二章 市场调研——数字的源头与再分配15
第一节 以终为始，目的明确的调研才是好调研15
第二节 市场调研，最容易在哪些地方犯量化错误16
第三节 执行过程，市场调研的行为能够量化吗20
第四节 敬终如始，调研报告的量化指标体系如何输出24
一、目标设定24
二、目标分解24
三、资源匹配25
第五节 案例：一次完整的调研计划及实施26
一、调研计划部分26
二、调研报告部分31
第三章 计划到规划，真金白银离不开数字化的管理37
第一节 目标设立必须明白的两个量化指标38
一、市场容量问题38
二、市场格局问题39
第二节 定量与定性结合，才是一次完整的市场规划40
一、品牌定位图分析法（Brand Mapping）40
二、渠道、客户、产品定位41
第三节 市场规划中常犯的数字错误43
一、分类不当导致的数据歧义43
二、完全用定量指标取代定性指标45
第四节 市场规划的关键：资源与任务的匹配46
一、关于产出匹配的问题47
二、关于人手的匹配问题47
第五节 案例：网络独立商城项目计划书48
一、综述48
二、运营模式48
三、OP照明网络渠道竞争力分析50
四、项目要求51
五、业务描述52
六、产品及服务55
七、营销策略55
八、团队构成58
九、风险分析60
第四章 招商计划，必须做好的四件事61
第一节 项目介绍，好项目需要好表达61
一、自身优势数字化62
二、样板市场数字化62
三、预期收益数字化63
第二节 招商外扩系统的关键指标64
一、项目张力评价指标体系64
二、项目动力评价指标体系66
第三节 招商系统的内控系统控制67
一、组织架构67
二、薪酬激励69
第四节 打造企业的“哥曼德”部队70
一、会议招商的考核指标71
二、集中拜访招商72
第五节 案例：软家装渠道门店招商计划73
一、招商背景73
二、目标市场介绍74
三、运营方式75
四、整体市场拓展方式和进度76
五、招募对象要求（零售商）78
六、未来的投资总额和收益预期（零售商）78
七、可能存在的风险及应对措施78
第五章 销售计划是整个营销计划的重点78
第一节 销售计划从何而来79
第二节 当计划赶不上变化，销售计划的调整重点在哪里81
第三节 销售计划常用的三个数字工具83
一、swot分析工具83
二、鱼骨图分解工具85
三、4P量化工具86
第四节 销售计划里的指标体系86
一、渠道86
二、产品87
三、促销87
四、价格88
第五节 案例：某品牌下半年国内营销中心销售计划分解88
一、整体目标88
二、下半年规划89
第六章 促销执行计划是营销计划的最佳后卫93
第一节 多少人在稀里糊涂做促销93
第二节 促销计划的销量目标从何而来95
一、盈利促销95
二、亏本促销96
三、不亏本促销97
第三节 怎样让促销资源与促销目的相平衡97
第四节 量化评估是改进促销的唯一途径100
一、促销销售额变化的原因分析（双因素分析法）100
二、促销品对非促销品的带动评估（相关性分析法）101
三、促销前后客户进货水平评估（显著性分析法）102
第五节 案例：2012年五金渠道单品突破促销计划103
一、促销背景103
二、促销方案103
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值105
第一节 客户价值决定了最终的市场销量105
一、客户的终生价值106
二、客户的潜在价值107
第二节 客户分类管理是最经济的管理方式107
第三节 用业务考核指标拓展储备客户的质量109
第四节 客户拜访，不应该是“想去就去”112
一、拜访有规律112
二、拜访有内容113
第五节 案例：1—7月客户变更关键信息总结报告114
一、家居终端数量的发展114
二、新增终端应以空白县级城市和乡镇为主115
三、小型终端的主动流失率，源于销售流量的不足116
四、市场建议116
第八章 用数字化指标做好社区推广117
第一节 一个萝卜一个坑，推广到底多少人才合适117
一、销售指标法117
二、费用指标法118
第二节 推广人员的工作量如何确定119
一、推广型工作量法120
二、销售型工作量法120
第三节 导致推广计划失败的四大量化因素121
一、结果量化不明确，做不如不做121
二、推广对象不明确，推广人员行动起来还是一锅粥122
三、收集信息的方向和方法错误，最后结果一定错误122
四、有了标准不落实、不校对、不总结123
第四节 可量化是社区推广快速复制的“关键先生”123
一、社区推广前的收集指标123
二、社区推广过程的控制指标125
三、社区推广结果的校准指标125
第五节 案例：建材品牌社区推广总结126
一、活动概述126
二、活动执行情况详述127
三、活动期间其他品牌的推广方式的接触、反馈（文字＋相片）130
第九章 化腐朽为神奇的市场整改计划130
第一节 数据漏斗，快速找到整改对象130
第二节 市场整改，猛药也需有剂量134
第三节：军事化管理：一切行为有标准135
一、推广形式的标准化136
二、终端达标（质量及数量）136
三、库存整改（总量及结构）136
四、业务拜访SOP137
第四节案例：2014年度某企业“特种兵行动”计划137
第一部分 计划实施背景137
第二部分 计划实施的目的138
第三部分 全国行动计划梯度推进时间表140
第四部分 计划具体实施内容141
第五部分 人员组织架构职能144
第六部分 费用预算145
|
| 內容試閱：
|
第一章 营销计划为什么做得不靠谱
从去年底开始，作为制造工厂中小企业主的典型代表——赵老板的烦心事一件接着一件。且不说“只为他人作嫁衣”的OEM（代工）业务日渐萎缩，仅去年初投资的电商项目运营现状，就够让他焦头烂额啦！
那些职业经理人为什么年初做计划时，都信誓旦旦、言之凿凿，但到了年底清算时，都落了个“理想很丰满，现实很骨感”的悲惨结局呢？这是赵老板有点明白但又不太明白的事情。
第一节 别以为自己能成为站在风口的那头猪
鉴于目前的运营现状，生产出身的赵老板对电商运营又没有实际经验，因此，希望逐步退出甚至放弃电商项目运作的想法，在赵老板心里已经不是一两天了。但看着OEM生意一天不如一天，赵老板心里似乎又仍有不甘。再翻看职业经理人去年初做的项目计划书，那些曾经的宏伟蓝图现今如海市蜃楼，可望而不可即。摸着因为着急上火而起的嘴角边水泡，赵老板只恨自己当初太轻信所谓的计划，落得今天左右为难的境地。
随着第一笔投入资金的耗尽，确定赵老板绝不会再投入后续资金的职业经理人老吴，最终选择了离开。老吴离开之际，也是电商项目正式解散之时，赵老板选了个幽静的地方为老吴饯行：一来好聚好散，二来赵老板想解开心头的疙瘩，于是有了下面关于营销计划的一段经典对话。
“老吴啊，咱们合作将近两年，这个电商项目承载着我开发自有品牌的所有期望，今天止步于此，心有不甘啊！”
“赵老板，对于今天这个结果，我也是心中有愧的！”老吴一脸苦笑。
“其实，这段时间，我一直在看你去年初做的运营计划。说句实在话，这个营销计划并没有什么问题，目标和动作分解也写得很清晰，为什么还是出问题呢？”赵老板把玻璃杯中剩下的啤酒一饮而尽，然后轻轻地将酒杯放在桌面上。
“赵老板，到了今天我也没有必要瞒您，我们年初定的600万元的销售目标，日流量10万人次，年交易客户2万人次，不低于10%的二次购买率这些量化指标都没有问题，问题在于分解这些指标时，与资源的匹配出现了问题。”
“噢！”赵老板不由自主地把身子往前探了探。
“其实，要完成600万元的销售任务不是不可能，极端点的做法，就在淘宝、天猫上刷单、刷信誉，对这早已有一条成熟的灰色产业链在提供服务了，这是公开的秘密，但这不是生意的本质。”
老吴显然喝得有点高了，又倒了一杯。
“我们品类的电商渠道均单价为300元左右，600万元大概需要2万单的交易，要达到这个目标，在实际销售时间全年只有7个月（6月1日店铺开张）情况下，按200天计算的话，则每天需要100单，考虑这个品类平均销售转化率为2.5%，那么要达到100单的最低交易量，8月31日后每天至少需要4000位独立访客。当第二个月日均人流量达到1000人次时，通过天猫内部平台获取流量的成本已经达到了2.89元人次，如果这样继续下去，年初预计的100万元流量获取费用就明显不够用了。”
老吴剔掉塞在牙缝里的肉末，用杯里的啤酒漱了下口，接着说道。
“我开始转而追求其他渠道的流量，像折800、卷皮等低价平台，淘宝客的流量以及其他门户网站的流量。低价平台的流量很大，但流量不稳定，且客单价只有预期的110；淘宝客虽然流量稳定且质量稍好，但淘宝客们更喜欢推广成熟的产品，对于我们来说没有这个优势；而其他门户网站的流量从展现到点击到转化，连万分之一都不到，获取成本虽然低，客单价有所提升，但无效流量太多，对整体销售的贡献始终难以突破10%。”
赵老板听着老吴满口的专业名词，笑而不语。
“这样一来，到9月份我们已经面临两个选择：要么追加在天猫的推广费用，用费用来换销量；要么重新定位转做细分市场，暂不追求销量而用时间的沉淀来做品牌特色。后面的事情你都知道了，这两个选择我都不能选，所以只能从利益最大化的角度考虑，继续用低价平台和淘宝客的廉价流量来支撑销售，用低价换取销量。换句话说，10月份以后，年初的销售计划实际上已经失控了。”
“那你年初做计划的时候，为什么没有将这些因素考虑进去呢？”赵老板不由自主地追问了一句。
“其实说一句不该说的话，刚开始的时候，谁都希望把计划写得漂亮些，以便顺利地拿到第一轮投资，只要投资者问不了那么细的环节！”
赵老板有些调侃地追问：“你不是经常说，销售最大的痛苦就是要最终被打回原形吗？”
老吴叹了一口气，有些自嘲地说道：“是啊，但是你也知道雷军说过一句话：‘台风来时，只要站在风口，猪都能飞上天！’那个时候，我以为自己能成为站在风口的那头猪！”
按正常人的心理，为获取更多利益，规划者都会尽可能将风险最小化、利益最大化。审核者要辨别计划是否可行，不仅需要知道明确的数据，更要知道数据是怎么来的，即“凭什么会有这个数据”，这里只能凭两条：一是已被验证的计算公式；二是合乎常理的经验数据。第一条好理解，第二条“合乎常理的经验数据”究竟什么意思呢？即区别于“拍脑袋”式的经验数据。当我们跨行业、跨专业看某项计划的数据时，所谓的专业人士用“这是经验数据”搪塞你时，唯一的判断标准就是它是否符合生活认知的常理（当然，你也可以求助其他专业人士）。正如你可以不了解一个业务人员管理多少客户合适，但你得知道一个业务人员一天时间跑几个县城合乎常理。如果计划的审核者不能将“凭什么”问得清清楚楚稳妥的做法就是先将这份计划放在案头，并对它打上一个大大的问号。
第二节 一次漂亮的促销计划汇报
小赵是今年大学毕业的应届生，来到这家公司还不到三个月。前期3个月的市场实习，被分配到了销量排名靠前的南京办事处，具体职位是小区的推广策划专员。由于这类工作每天要接触和处理各类报表，形成计划和结案，所以这3个月的实习期，小赵主要的工作内容就是跟着南京办事处的市场主任学做计划。前期由于工作经验不足，每次将计划报给市场主任审批时，因计划存在某些漏洞，小赵总被市场主任问得哑口无言，几乎每次都只能拿着被批得一无是处的计划文案，狼狈地回到办公桌，边抹着眼泪边调整计划。
上星期小赵又接到了市场主任的工作安排，为辖区重点客户袁老板做一份促销计划文案，熬了一个通宵，今天上午终于大功告成，吸取前几次汇报计划的教训，小赵为这次计划汇报做了充分的准备。
“李主任，这是袁老板门店的促销计划，您先看看！”小赵将促销文案小心翼翼地放在市场主任的办公桌上。
“你别走，我先不看，问你几个问题，回答清楚了就行！”李主任一副公事公办的老套路。
小赵轻轻地清了下喉咙，下意识将身板地挺直，他知道马上将有一场暴风骤雨式的拷问。
“小赵，这6.7万元的7天促销目标是袁老板自己提的，还是你们给他强压的？”
“李主任，去年同期袁老板这款促销品的销售量是51台，每台零售价为998元，合计50898元，这是在没有促销支持的情况下实现的销量。经过和袁老板沟通，他同意针对这款产品进行8.5折促销，也就是每台849元，根据他的进货成本423元台，按您上次教给我的降价促销公式，袁老板的销量要提升35%，也就是这7天要卖69台，他的盈利水平才能和过去保持一致。根据这个结果，这7天的销售目标就调整为58600元。”
“袁老板对促销效果这么有把握？！能达到35%？”
“这正是问题的关键所在，”小赵接着话继续往下说：“袁老板确实对活动没有这么好的预期，他认为降价促销能多卖10台就不错了，但是他愿意拿出2000元费用，针对周边小区和市场进出口进行人流拦截和推广，这样一来，我又用费用投入型的促销公式，测算出袁老板要卖76台才能盈亏平衡，也就是您现在看到的这个数即6.7万元。就将76台的销售目标进行了分解：按前几场促销效果的评估，现有市场的人流加上8.5折促销，估计能实现销售51台；我们准备在袁老板那个市场的四个入口处各招聘一名临时促销员，通过派发单页、“进店有礼”送小礼品等活动，每人每天必须至少要引导10个消费者进店了解活动进行考核，少拉1个消费者扣5元，按10%的成交率，7天就能新增至少28台的销量，也就能达到79台。当然，为了万无一失，我还联系了周边两个小区的物业，准备在活动期间，在这两个小区做一个促销展示区，按60%的入住率，10%的成交率来算的话，这两个500人以上的小区，至少在活动期间能提供6台的补充销量。所以在活动计划的最后还有一个小区活动推广文案的补充计划！”小赵语速变得越来越快，自信心有些飘在了半空中。
“又是市场推广，又是小区推广，2000元的费用，够吗？”李主任再次追问道。
“说够也不够，说不够也够！”这近3个月市场锻炼，也让他开始变得有些油滑起来：“四个临促员每人每天50元，7天就去了1400元。两个小区物业的进场管理费原来要求每个每天100元，后来谈了个总价7天500元搞定，剩下的100元主要就是印刷500张宣传单页，询了几家价，人家都不愿意接，现在还有点麻烦。小区推广的帐篷和展台就用公司原有的物料，展示所需的产品和2名小区咨询员，老袁会提供，6台销量也会单独考核。店内的促销海报我会用白板笔和白板纸手工完成，进店的小礼品这些东西将就着咱们仓库里的物料来用。”
“嗯，不错！”听完小赵的汇报，李主任绷紧的面部表情开始慢慢舒展开来：“那个印刷单页的事情，你去找这个做印刷的人，这是我们一直合作的一个客户，应该能提供这个方便！”李主任边说边从名片夹里抽出一张半新的名片，递到小赵的面前。
“OK，保证完成任务！那我先出去了。”这次计划汇报是小赵这么多天来最顺利的一次，按捺不住内心的激动，居然在领导面前飙了个英文单词。经过3个月的市场实习，小赵实际上已经摸出了促销计划的执行规律。从目标导出（降价后的盈亏平衡计算数量76台）到目标分解（店内自然销售51台、市场拦截28台、小区拦截至少6台的销售目标）再到资源匹配（四个临促员费用1400元、小区拦截的场地费用500元、DM即快讯商品广告单费用100元等）到最后的计划考核（少拉1个消费者扣5元、6台销量单独考核），均具有明显的数字化导向，而这些数字和目标之间有着清晰的逻辑关系。只要执行到位，达成结果是水到渠成的。我们将这种计划导出的方式称为“数字因果法”。
数字因果法遵循三个基本原则：
（1）目标来源有清晰的计算依据，目标拆解有合乎逻辑的过程；
（2）计划过程遵循目标设定—目标分解—资源匹配—计划考核四步法，以确保逻辑的承接关系；
（3）关键指标的量化以统计数据为主，经验数据为辅进行修正。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 運費計算
| 聯絡我們
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
