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『簡體書』人人都要有会计思维(不懂会计思维,一辈子只能当基层员工!优衣库幕后推手、日本最高会计师安本隆晴解密“会计思维”。“优衣库、无印良品、宅急便等公司成功,都靠这本会计思维教科书”)

書城自編碼: 2522344
分類:簡體書→大陸圖書→管理會計
作者: [日]安本隆晴 著 ,张婷婷 译
國際書號(ISBN): 9787538581843
出版社: 北方妇女儿童出版社
出版日期: 2015-04-01
版次: 1
頁數/字數: 216/
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:HK$ 66.6

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編輯推薦:
★不懂会计思维,一辈子只能当基层员工!
★优衣库、丰田、松下、无印良品、宅急便最重要的行为准则!
★拥有会计思维,目标更明确、行动更迅速,公司就能快速成长!
★拥有会计思维,就能及早看出经营缺失,在财务危机前改善致命问题!
★拥有会计思维,立刻就能找到“浪费”和“多余”,精简工作流程,轻松达到目标!
★拥有会计思维,不用猛开会、狂加班,也能实时解决问题!
★会计思维会给你带来新的思考模式,给你带来巨额财富!
★优衣库柳井正社长心中“改变优衣库命运的重要人物”优衣库幕后推手安本隆晴现身说法,送给创业者、经营者、管理者或者只是普通员工的珍贵礼物,用会计思维,缔造你的神话!
內容簡介:
优衣库、丰田、松下、无印良品、宅急便等公司成功,都靠这本会计思维教科书!
在本书中,你将学到:
◎优衣库幕后推手、日本最高会计师现身说法:
“如果管理者不懂会计思维,你的企业到死也不能赚大钱!”
◎解开日本最赚钱公司的获利秘密:
丰田、无印良品、优衣库等日本大厂损益表、月坪效率数字完全公开解析!
◎破除“老板很辛苦,企业却没赚”的魔咒:
不是只看”盈余”!同一张报表,用会计思维该看什么数字才对。
◎丰富图表,简单看懂复杂报表:
12种经营指标彻底分析,不同行业报表绩效评估,变身赚钱公司根本不难!
本书作者安本隆晴是优衣库柳井正社长一直仰慕的人,柳井正社长的《一胜九败》和《成功一日可舍去》两书中,皆提到本书作者安本隆晴是改变迅销集团命运的重要人物。
關於作者:
安本隆晴
日本资深会计师、优衣库经营稽核人。
1954年生于日本静冈,1976年早稻田大学商学系毕业,是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司,现开设安本会计事务所。
1990年受迅销集团柳井正社长所托,担任公司上市监察咨商顾问,帮助优衣库从地方小公司摇身变为跨国上市大企业,至今已23年。同时担任日本各业种大企业经营监察顾问。
2007年起,在中央大学专业研究所会计研究系,针对社会人士开设“上市准备论”、“个案研究”、“PROJECT演习”等相关课程。
着有《优衣库监察实录》等著作。
目錄
只有用“会计思维”经营,
公司才能稳步成长
1 不懂会计思维,一辈子当基层员工
◆ 不管数学成绩多差,一定要懂“会计思维” 002
◆ “会计”就是把钱的事讲清楚,并不难 004
◆ “财务报表”会显示一家公司的未来 007
◆ 每位员工做事之前,先思考“会不会有利润”
就对了 008
2 把公司从“小型汽车”变成“F1赛车”
◆ 客人多、生意好,公司一定会赚钱?未必 011
◆ 从“小型汽车”到“F1赛车” 012
3 像大公司一样制定高目标数字
◆ 所有的知名大企业,都曾经是中小企业 014
◆ 每年开30家优衣库分店,真的做到了 016
◆ 很努力却没有利润,资金流动到哪里去了 018
◆ 黑字破产就是“账面盈利,现金不足”的状态 020
4 倒闭公司的财务报表,也值得学习
◆ 欠缺会计思维,最终招致倒闭 022
◆ 早就显现在财务报表上的“破产征兆” 023
5 优衣库急速成长的“会计思维”秘密大公开
◆ 用会计思维架构出公司部门组织结构才精准 028
◆ 清晰展现各职务的职责,安排合适的人员 032
◆ 决定标准店铺的规模,以及每家店铺的
“损益结构” 034
◆ 依月迅速掌握预算与实际差异,立刻采取措施 037
◆ 把将来的成功因素与风险都弄清楚,设定成长目标 038
“每月财报”与“预算管理”,
打造高效团队
1 5年后公司是什么样子?用“反推法”制订经营
计划
◆ 预算是对未来目标的“期望”,也是为行动建立的“假设” 040
◆ 拟定预算,“由上而下”型较有成长可能 043
◆ 过去的数字只能参考,不能当作基准 044
◆ 制定三种目标层级,激励员工又能确保达到低标 044
……
內容試閱
日本麦当劳:自创独特“顾客满意”指标
2004年2月,原田泳幸先生辞去苹果电脑日本法人社长的职位,就任日本麦当劳控股公司的副会长兼CEO。在前一年(2003)12月期麦当劳的营业额为2998亿日元,税前净利是19亿日元,但是当期纯收益为71亿日元的赤字。我记得当时“从MAC转到MC”这句话,还被媒体拿来开玩笑。
“达到这个数字!”单一命令,员工容易执行
日本麦当劳是由白手起家的经营者藤田先生创立,自1971年在银座三越百货公司内开设第一家店以来,以惊人的态势在全日本持续扩大成长,但是到了20世纪90年代后期,既有的店营业额与前期相较变成负数,2001年是创业以来第一次发生赤字。过去虽然曾被认为是“通货紧缩时代的赢家”,后来在汉堡价格反复上下之间流失了客户。藤田先生在2002年7月负起经营不振的责任,也因身体状况不佳而辞去社长一职,在原田先生进入公司后两个月的2004年2月逝世。
在危机的状况中负起该公司经营责任的原田先生,究竟做了什么事情呢?他彻底要求做到麦当劳的基本原则:“质量、服务、清洁(Quality、Service、Cleanliness,以下称为QSC)”,设置无论发生再小的问题都能够立刻应对的紧急联络体制(Emergency Hotline),整顿出有任何意见都可以匿名提案、告发的基础结构。结果使麦当劳在4年间的营业额增长约1000亿日元,2008年12月期的营业额为4064亿日元,税前净利提高到182亿日元。
之后连续7年,一直到2010年12月期,旧有店铺的营业额与前期比都是正数,同期的直营店与加盟店的营业额合计达到最高的5427亿日元(借由加盟店的战略性关闭、由直营店转为加盟店等,联合营业额为3237亿日元,营业收入减少)。
2012年1月,该公司发表2011年12月期既有店铺的营业额,比前一年增加了1%,营业额已经连续8年增长,而2011年12月所有店铺单月营业额更是达到了过去最高数字,真是了不起。
只要考虑QSC的数字就好
原田先生就任社长的时候,对员工提示的不是什么复杂的东西,据社长的著作《汉堡的教训》中所述,“就只是一张纸”。上面写着一年内店铺数量与营业额,以该数字来看,目标并不是扩大店铺数量,而是在保有一定的店铺数量下,营业额应该要增长多少。他回想当初对员工做出的指令,只是清楚指示要依据该数字,并站回QSC的原点稳固基础而已。“只要考虑QSC就好”,发出简单的指示,员工们就比较容易执行。
这使我再次感受到,用具体数字设定容易理解的目标,传达给员工,同时立足于创业至今的原点就能成功,这绝非难事。用这些话说服员工,让他们找回自信,是能从危机中脱身的重要因素。
QSC是以匿名的方式对各种细目调查并打分数,分数卡每天更新,员工或加盟店老板们每天都会看到。QSC的分数与客数的增减有很大的正相关,也和员工的满意度明显相关。
最易理解的说明——数字与图表
《日经商业》杂志在2011年7月11日号的报道中,用各种图形显示出“与平均每家店铺的营业额完全逆相关的,就是工作人员(店铺的兼职人员)的离职率”或是“营业额增加的要因,是从员工的满意度(ES)分数往上提升开始的,离职率下降→QSC分数提升→顾客数的增加”。
实际状态的数据用数字或图表来显示,就更容易被理解,也会很明确地知道该如何增加销量。我对此的理解是:店铺经常保持整洁,全体店员以明亮的笑脸,怀着待客之心工作,把令顾客惊喜的美味且质量良好的汉堡,以合理的价格迅速提供给顾客。
◆提高服务能力的独特经营指标——“CSO”
让人惊讶的是,原田先生在当上社长之后,商品从来没有降价过,反而一直都在涨价。当然商品价值也提高到顾客的期待之上,因此即使价格变高了,还能获得新顾客,老顾客上门的频率也不会下降。
虽然说年客流量有15亿人次,所以只要多1日元就可以提高15亿日元的利益,但是也有可能适得其反,薄利多销的商业模式并不简单。事实上据说他是通过分析过去数量庞大的顾客消费清单,然后分析出什么商品如何变化可以带动顾客的消费,从而掌握了微妙的经营方向。
还有一点,该公司采用自己独自的经营指标CSO(Customer Satisfaction Opportunity),这是用来代替顾客满意度的指标,意为“进一步提高顾客满意度的机会”。数值越大就表示“还有提高的机会”,意思就是“不好”,这个指标的数值为零是最好的。每个店铺每小时都由总公司来统计数值,每天都以让这个数字变为零而努力。
CSO为零的话就会有利益,这个逻辑非常简单易懂。与其“提高顾客满意度”,还不如“不要让顾客满意度还有提升的机会”,站在顾客的角度上,就更会去思考还能为顾客做什么、什么是不能做的。我认为这是很优秀的经营指标。

 

 

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