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| 編輯推薦： |
“为美国而教”年复一年把教学经验传授给无数老师，只为一个目标：培育更多能够改变孩子人生的老师。
20年心血凝聚，近百位“为美国而教”最成功教师，分享他们宝贵的教学智慧和经验。
《时代周刊》“最具影响力人物”、教育界“新拓荒者”温迪科普，美国教师最高荣誉“国家年度教师奖”得主詹森卡姆拉斯联袂推荐。
“为美国而教”是美国一项旨在吸引各专业优秀大学生到中小学执教的计划，自1990年创立至今，已经有数万名来自哈佛、耶鲁等名校的大学生毕业生放弃了投行、咨询公司的机会，毅然走上了教学的讲台，为教育欠发达的地区做出自己的贡献。本书汇集了“为美国而教”近百位最成功教师的智慧，分享他们宝贵的教学智慧和经验。
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| 內容簡介： |
高效能教师如何带领学生取得优异成绩？本书将会告诉你答案！
本书汇集了“为美国而教”近百位最成功教师的智慧，分享他们宝贵的教学经验。
作者史蒂文法尔，身为“为美国而教”资深教师培训师，他投入大量时间和精力，观察研究最高效教师的教学方法（这些高效能教师多数只有一到两年教龄，却在一年之内将学生的学习水平提高了两三个甚至更多个年级的水平），并进行深入交流探讨，最终总结出六个精炼的教学原则，即设计大目标、多管齐下、周密筹划、高效执行、持续增效、永不放弃。这六个原则也构成了这本书的框架。作者通过有趣的故事和研究，讨论一条高效能教师用来带领学生取得优异成绩的原则，并进行说明如何在特定的教学过程中运用这些原则。由故事开始的文字、框架、资源、案例研究，都是为了将从那些高效能教师身上所学到的经验，转化为可操作的教学指南。
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| 關於作者： |
为美国而教（Teach for America）
“为美国而教”是美国一项旨在吸引各专业优秀大学生到中小学执教的计划，自1990年创立至今，已经有数万名来自哈佛、耶鲁等名校的大学生毕业生放弃了投行、咨询公司的机会，毅然走上了教学的讲台，为教育欠发达的地区做出自己的贡献。在20多年的发展历程中，其对美国教育领域产生了深远的影响。“为美国而教”的成功被包括《时代周刊》、《商业周刊》、《纽约时报》各大媒体报道。同时，还被选为“最受美国名牌大学生欢迎的雇主”。
其创始人温迪科普开辟了美国教师培养的新路径。因其所做的贡献，她被授予多项荣誉，2008年获得总统公民奖章，这是仅次于总统自由勋章的美国第二高平民荣誉。同年，被《时代周刊》评为“最具影响力的100人”之一。
史蒂文法尔Steven Farr
资深的教师培训师，毕业于耶鲁大学法学院，是“为美国而教”教师培训和支持项目的负责人。他对那些带领学生取得突出进步的高效能教师进行研究，开发了“为美国而教”的多部培训教材。
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| 目錄：
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前言
第1章设定大目标
设定有效目标的基础
用量化指标激发好成绩
用高预期激发好表现
以学生的需求和兴趣为引导
高效大目标在操作中的特点
学生应该实现怎样的量化学习过程
学生应该具备的品质和思维模式
通向机会的路，有哪些应该纳入大目标
学生的兴趣和动力怎样影响大目标的实现
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：人们为什么需要设定大目标
第2章多管齐下
激励的核心要素
学生思维模式的塑造
与学生家人或能够影响学生的人合作
让学生投入的方法
营造鼓励学生投入的环境
培育追求优异成绩的氛围
指导和帮助学生全心投入学习
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：如果你错了怎么办
第3章周密筹划
周密筹划的基础
设计你的成功愿景
将成功愿景转化为良好的评估方法
绘制通向成功的路线图
课堂计划的三种形式
长期计划
课程计划
课堂管理计划
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：它的味道也很好
第4章高效执行
高效执行的关键要素
必做之事，必须做好
脚踏实地，面向现实
随机应变，调整课程
高效执行在课堂中的样子
有效沟通关键概念
配合学生练习
经常检查，促进理解
跟踪学习进度
完善组织流程，最大化学习效率
维护权威
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：光线监测员、表格收集员、盆栽管理员
第5章持续增效
持续增效的基础
高效教学是一门学得会的技能
数据未必能反映全部真相，但它不会说谎
驱动自己的进步
每一个老师都不是孤岛
促成持续增效的反思循环
阶段1：分析结果
阶段2：洞察原因
阶段3：制订并实施改进方案
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：这是我的夏令营座位
第6章永不放弃
我们掌控学生的成败
永不放弃的关键要素
坚持不懈
坚持高标准
拓展时间和资源
扩大你的影响力
长期坚持
总结：核心思想与后续问题
核心思想
后续问题
劳拉的故事：你将是他们当中最帅的
附录：“像领导一样教学”的框架
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| 內容試閱：
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第1章 设定大目标
“到学年结束的时候，我的一年级学生将能够和其他三年级学生一样阅读、写作、做算术。”——克里斯托琼斯 佐治亚州一年级老师
和其他很多缺乏资源的学校老师一样，克里斯托琼斯一开始感到很气馁，她班里的一年级学生的能力太差了。其中有很多学生没有上过幼儿园，只有少部分人知道字母表里的所有字母，有的甚至都不知道该怎么拿书。在开学的第一天，他们就已经落后了。
琼斯女士决心把他们带到学业成功的轨道上来，她去了解学生们想尽快成为大孩子的苦恼。她把学生们集合起来并告诉他们，在这一年里，不但可以完成一年级的学习，还能学完二年级功课。
在复活节假期前一天，琼斯女士教的一年级学生们在教室里举办隆重庆典，“激动地”升入二年级。在之前一次二年级水平的测验中，她的所有学生都顺利通过考试。于是，在之后的时间里，她的一年级学生骄傲地称自己为“二年级学生”。
到学年结束的时候，琼斯的学生，百分之百达到或超过了一年级的标准阅读水平。尽管在入学之初，他们大幅落后于那些来自高收入社区的学生，但现在对照州标准，他们当中有90%的人学习进度超前了一年甚至更多，能够达到三年级以上的阅读水平，其他学生至少也能达到二年级的标准水平。
通过思考学生在学年之初的表现，保持对他们真正潜力的高预期，高效能教师为他们的学生描绘了一幅富有挑战性的壮丽前景，鼓励他们取得更好的成绩。他们用这幅美好蓝图为学生制订了大目标——一旦这些目标得以实现，将对学生们的学业和未来产生重大影响。
如果老师能够在学年之初，为学生制订一个清晰、宏大的成功愿景，学生们就会取得惊人的学习进步。高效能老师清楚地知道，他们希望学生在学年结束时成为什么样子。像琼斯女士、希尔女士、德尔哈根先生这样的老师，意识到了这个勇敢的（有的或许可以说是疯狂的）成功愿景，实际上能够促进学生的学习。
几乎所有背景下的成功领导者，都会用同样的方式解决一堆问题。首先要在想象中描绘出一幅新的、更美好的画面，例如，美国是第一个登上月球的国家，这源于肯尼迪总统勇敢的（也有人说是疯狂的）登月宣言。虽然我们很多人（包括琼斯女士、希尔女士、德尔哈根先生）或许不想拿自己和肯尼迪总统相比，但这些老师在设想并交流他们对不同现实的愿景，并由此创造惊人的改变时，他们实际运用了领导技巧。詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳在全世界领导特性的调查研究中发现，成功的领导能够“预见未来”，穿越时间的跨度，看到或想象到即将到来的重大机会。他们预见了某些情况，尽管它还显得朦胧不清，但他们能够想象到，某些壮举是可以做到的，届时平凡也将化为雄伟。他们能够为公共福利，为将来想象出独一无二的理想画面。
如果你是一个努力消除成绩分化的老师，如果你想最大化自己对学生人生机会的影响，那么，为学生们设定一个宏伟的学习目标就是一个起点，它将使你和你的学生一心一意，在整个学年里都朝着这个目标不懈奋斗。
设定有效目标的基础
强大的目标有三个要素。第一，和其他所有强大的领导者一样，高效能老师坚持定义并衡量学生的成绩，这样他们的学习进度和成功与否才是清晰的。在我们的语境中，采取高标准的原则——正确并可以量化的目标，是指帮助学生们看到他们的进步，并感受他们的勤奋努力所带来的好处。
第二，我们调查的高效能老师希望能够做到最好。在我们的语境中，这意味着，要求并鼓励学生们发挥他们的全部潜力，保持高预期实际上能够提升学生的表现。根据我们的经验，最好的老师拒绝接受这样的“传说”——说低收入社区的的学生注定学习不好，注定只能得到比高收入社区学生更少的机会，他们必会着手证明它是错误的。
第三，和其他伟大的领导者一样，强大的老师能够敏锐感觉到下属（这里指他们的学生）的需求和欲望。这些老师不但试图满足学生那些本能的兴趣和动力，还会设法将自己想象出来的成功愿景灌输给学生，以此来更好得激励学生。
我们将分两个步骤讲解这三条领导原则。首先，我们会深入探讨大目标的目的和作用。然后，为了让这些观点更加稳固，我们将学习高效能老师为他们班级设计大目标的过程，参考他们的看法，重温这些原则。
用量化指标激发好成绩
本章提出的大目标应该是可量化的。琼斯女士、希尔女士、德尔哈根先生都意识到，定义成功的方式必须能够明确地看出这个努力的过程是否正在进行、成功的目标是否已经达到。强大高效的老师们，看到了这方面的重大好处，要在心里有一个清晰且客观的终点：
通过明确终点，大目标有助于把很多人的努力聚焦到一起。我们曾问那些成功的老师，他们为什么要投入这么多精力去制订、实施一个大目标，他们常常会有类似的答案：“为了让我们保持同一节奏”、“为了让每一个人知道我们努力的方向”、“这样我们就能像一个团队一样共同努力”，或者最常见的“这个大目标是所有事情的检验标准”。许多老师，比如新墨西哥州祖尼地区的五年级老师艾瑞沃勒，她说，与学生的每一次交流，只要是关于改变学习状态的，开头几乎都是问一系列问题，问这个学生的行为是否为实现他的大目标做出了贡献。最后，学生们不需要激励就开始这样做，他们会扪心自问：“我现在做的事情能够帮助我们实现目标吗？”这些老师告诉我们，通常管理者或领导专家会说：“在产生有用变化的过程中，愿景扮演着一个关键角色，它可以帮助引导、支持、鼓励一大群人的行动。如果缺乏恰当的愿景，寻求转变的努力很容易终结，化为一堆莫名其妙的、不协调的、浪费时间的工作，最终通往错误的方向，或者不知所终。”
设定量化指标，可以很自然地体现出时间轴和最后期限，让你和你的团队感到紧迫感。杰西比阿雷茨基对我们说，当意识到她的一年级学生进度不够快时，大目标对她的感受产生的影响。如果她计算学生们的进度，发现他们的进度没有跟上实现大目标的节奏，她就会有种被压垮的感觉。她决定，必须改变方向，更加努力，她说：“过渡要更加紧凑，休息时间也可以开发为学习的机会，识字中心需要更有针对性，甚至连吃点心的时间都要进行识字游戏。”
比阿雷茨基女士说，最开始，学生们对于改变自己习惯的学习模式畏缩不前，但当他们看到自己的进步落后于时间表，他们的态度就发生了转变，对大目标的投入程度一下子提高了很多。比阿雷茨基女士解释说：“我很快发现角色颠倒过来了，我的学生开始督促我，要保持紧张的节奏。排队吃午饭的时候，如果我忘带识字卡片，他们就会提醒我，有时候还会抱怨他们的同学过渡时间太长了。”
可量化的目标提供了一个基准，老师可以用它来评估自己的效能。过程监督并不只对学生有好处。高效能老师的一个突出特点就是能够持续不断地提高自己的效能。大目标提供了一个坚实的基准，可以用来衡量学生们的学习情况，从而了解老师的优点与不足（参见第5章）。
因此，如果一个老师提出一个无法量化的目标，比如“我们要尽可能地好好学习”，这种新鲜的主观想法提供不了任何紧迫感、专注、效能或集体努力，如果老师清楚而客观地说“我们班上的所有学生，在大学预修考试课程中至少都要得到3分”，或者“我的学生都应该达到五年级的阅读水平”，那效果就完全不一样了。
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