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“小米”成功由点到线，由线到面，形成了幅员辽阔的粉丝沃土。被称为“雷布斯”的雷军，到底让小米吃了什么，才让它在众多大鳄们的眼皮底下一骑绝尘，大有舍我其谁之势？是细节、是创新、是渠道，更是用户体验、是团队协作……
总之，它成功逮到了你！本书在综合展现小米特色的基础上，梳理了小米的成功之道，提供了富有借鉴的管理和学习经验；语言轻松活泼，又不乏观点精准，因为我们如小米一般，重视读者的阅读体验。不信？你就试试吧！
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| 內容簡介： |
“小米”成功由点到线，由线到面，形成了幅员辽阔的粉丝沃土。被称为“雷布斯”的雷军，到底让小米吃了什么，才让它在众多大鳄们的眼皮底下一骑绝尘，大有舍我其谁之势？是细节、是创新、是渠道，更是用户体验、是团队协作……
总之，它成功逮到了你！本书在综合展现小米特色的基础上，梳理了小米的成功之道，提供了富有借鉴的管理和学习经验；语言轻松活泼，又不乏观点精准，因为我们如小米一般，重视读者的阅读体验。不信？你就试试吧！
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| 關於作者： |
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张亮，笔名冷湖，吉林人，麦思文化中心作者，从事过一线企业采访与文章撰写工作，长期专注于市场营销及企业管理研究，曾为著名财经杂志《商界评论》撰写文章。已出版《内衣推销员》《下一个乔布斯是谁？》等作品。
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| 目錄：
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目录
第一部分 时代浪潮的引领之道
第一章?小米时代2
小米狂潮2
互联网思维双刃剑9
小米你学不会17
第二章?订购的秘密24
饥饿式营销24
产量与成本31
饥饿的危与机37
第三章?领袖之力43
小米教父雷布斯43
“明星”的力量49
站在巨人的肩膀上55
第四章?粉丝的孵化62
粉丝至上62
论坛的生机68
像宗教一样74
第二部分 向下而为的创新之道
第五章?为发烧而生82
小米降级论82
屌丝经济的魅力88
苹果向上，小米向下93
第六章?体验式设计99
让用户发声99
抓住用户的痛点103
人人都是设计师108
第七章?解放团队114
偏执狂的创造力114
忘掉KPI119
玩者之心125
第三部分 逆流而上的生存之道
第八章?竞争与学习132
小米VS魅族132
谁学习了谁140
为什么是小米146
第九章?选对时机152
主力未动布局先行152
专注阶段性目标159
选择与取舍165
第十章?借力打力172
跟媒体做好朋友172
黏合供应商178
小米互助会183
第十一章?围剿小米189
枪打出头鸟189
神话疑云194
“性价比”之战199
第十二章?产业链突围206
整合产业链206
抢占客厅211
小米帝国216
结语?浪潮之巅回归理性222
参考资料224
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| 內容試閱：
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互联网思维双刃剑
2013年，最火的企业是谁？答案或许不唯一，但是无论有谁必然要算上小米。不光是小米火了，“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”这个逆袭圣经，更是让小米缔造了营销神话。它用几乎是屌丝的价格赢得了庞大的用户群和为数不少的铁杆粉丝。小米的强项不是硬件也不是服务，而是以“发烧友手机”自居，烧出了手机的粉丝文化。它更是以2.5亿美元的价格逼向了近百亿的美元估值。在当年的8月下旬，小米被称为“互联网第四巨头”，位列阿里巴巴、腾讯和百度之下。
小米火了，无数的手机厂商们却坐不住了，他们不能眼睁睁地看着雷军朝着“雷布斯”的方向挺进，也不想让下一个“苹果”的神话落在小米的头上。然而不管他们愿不愿意，小米的确用互联网模式为自己戴上了一顶王冠：了解用户诉求，快速试错，迅速更新换代。正如雷家军所说的：“我们做手机不是说想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来”。
天下武功，唯快不破。小米的互联网思维正是遵循了这条法则，苹果的IOS是一年升一次级，安卓是半年升一次级，而MIUI却是每周都可以升级。小米颠覆了“闭门造车”的传统模式，不把问题留到下一个版本去解决，而是赢在当下，自然就赢得了用户之心。
互联网思维到底是什么？小米又是如何运用自如的呢？
活用互联网正能量
小米手机是第一个互联网的手机品牌，利用互联网思维模式开发和销售，进行“互联网化”。这种模式的开启，等于用了外挂的网络游戏，一路杀敌无数，升级迅速，羡煞旁人。
那么，所谓互联网思维是什么？2013年，它成为了热词。11月3日，中央电视台新闻联播头条，以专题的方式讨论了互联网思维，一下子成为了街头巷尾热议的话题。从词条解释来看，“互联网思维”被概述为：充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新、工作的思想。这个问题恐怕是仁者见仁、智者见智，但是就中国的互联网来看，最大的特征应该是并联平台思维。所谓的并联平台思维，也可以看成是用户至上的思维。众所周知，传统制造思维的中心是产品，互联网时代的产品是沟通工具，其目的是挖掘用户需求，是先有用户再有产品。所以从这个角度来看，互联网讲究的是平台战略，通过无所不能的网络进行价值交换和利益的最大化。具体在小米的互联网思维，可以初步概括成成以下五种思维模式：
一、开放思维
互联网倡导的是开放精神，开放不单单是平台，更重要的是兼容和可参与性。
所谓的兼容，是一种能够以平和心态包容对手的胸襟。比如，小米开发的米聊，虽然在一上线就被腾讯的微信秒杀，然而小米最终还是选择全面拥抱微信，利用这个比自己更受欢迎的平台做营销。正是有了这种开放的心态，才能让小米赢得了辉煌。
所谓的可参与性，就是以用户需求为导向作为基础，让广大消费者参与到产品的设计和完善中来。MIUI团队的主要工作不是关在办公室里搞研发，而是没事逛逛论坛，收集微博、论坛上粉丝们的各种反馈，根据这些反馈来解决小米自身存在的问题，从而完善系统。不仅如此，他们还建立了“荣誉开发组”，由120多名自愿申请的发烧友组成。因此，小米的几十万用户都可以参与到新开发的功能体验中。他们每天都会将跟手机有关的需求等意见和建议，通过微博、微信等新媒体渠道发给小米。根据不同需求，小米手机的系统每周都会进行更新，每次更新都会发布几个甚至十几个功能，这其中就有三分之一是由用户提供的。每周MIUI的升级的流程如下：周六到周一由MIUI团队收集反馈并作出修改，周三让开发组的成员测试新版本性能，周五下午五点再向外界正式发布。
在产品的创意上，小米没有闭门造车，而是每天都通过讨论会来收集各种新的创意，比如如何迅速找回遗失的手机，如何快速在黑暗中点亮手机上的手电功能等，以至于老年用户使用的老人版本，从获取需求到正式推出，小米只用了一个星期的工夫。这就是开放平台和开放思路的胜利写照。
二、创新思维
“创新”是互联网的一大特征。小米的创新，是围绕用户的应用创新，具体地说是一种“微创新”，通过微小和可控制的方式催生市场变化。小米正是从小处着眼，贴近用户需求，加上快速的更新换代，才让产品备受消费者的青睐。
小米在成立初期以手机、MIUI系统和米聊为三大驱动引擎，尽管米聊出师未捷身先死，但是小米并未受到致命的影响，因为其核心的手机业务依然坚挺。反而，小米不慌不忙，用持续的进步能力来改善和研发产品。雷军的投资原则是，每进入一个互联网企业，在投资之前就将产品的更新换代定为6个月，而在他正式介入之后则要求每6天就产生一个微创新。因此，小米选取了和三星、苹果不同的路径，它不像苹果那样将消费者变成艺术品的收藏者，也不像三星那样将自己打造成手机行业的超市，而是将所有的用户变成工匠，让那些痴迷于发烧的消费者走进了一个科技天堂，在不断的“微创新”中赢得关注和利润。
雷军曾经说过，互联网是全新的方法论，其思考问题的角度和模式是崭新的。小米正是凭借一步一步的思考和实践，让它变成了一个系列性的优质产品，最终引发手机革命。
三、扁平思维
小米的扁平化分为两个方面，一个是销售的扁平化，另一个是管理的扁平化。
作为根正苗红的互联网手机品牌，小米采用的互联网销售模式，是一种不依靠线下渠道的模式，最大限度压缩成本，降低了价格门槛，这正符合了互联网扁平化模式的特点，也就是说直接和每一个用户对接，减少中介干扰。难怪雷军会说，小米从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通，进行口碑传播。
扁平化思维，让用户和手机厂商之间不再有距离与隔阂感，他们会产生一种和产品近在咫尺的感觉，容易对产品产生亲近感和依赖感，让小米黏着越来越多的用户。
小米管理扁平化的根基是，小米笃信优秀的人生来就具有强大的驱动力和良好的自我管理能力。因此，雷军认为如果在企业中设定管理方式，是对员工的一种不信任的表现，他相信每一个人都有做最好产品的意愿，那么企业就要充分利用这种产品信仰，从而让管理变得简单。当然，扁平化管理源于一个前提，那就是企业的成长速度。只有保证速度，才能把事情做到极致，才能对速度产生反推力。
拿小米的组织架构来说，它没有层级，基本上分为三级：七个核心创始人、部门领导和员工。团队人数都不多，稍大就拆分成小团队。一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商……每层都让一名创始人把关，彼此互不干涉。除七个创始人有职位外，其他人都没有职位，一概以工程师相称，所谓的升职就是加薪。这样一来，每个人考虑的都是做事，而不是钩心斗角。
四、利他思维
互联网的利他思维，是先对他人有利，然后再让自己同时获利，进而实现利益双赢，这在网络上的“百度知道”、“搜搜提问”等板块中有着鲜明的体现。雷军“天使投资人”的名号，正是让他具有利他精神。在雷军看来，小米鼓励用户参与产品设计，是让用户感觉到他们就是手机的核心，而由此产生的体验感是相当不凡。因为认同感和情感是两个概念，用户对小米存在依赖，正是因为小米处处为用户考虑，先利用户再利企业，将用户当做朋友。
雷军认为，那些动不动就将用户当做上帝的都是骗人的，因为中国人没几个信上帝。相反，如果抱着利他和义气的态度，将用户视为朋友，那就会变成一个了不起的公司。小米正是秉承了互联网的利他思维，才会一步一步做大做强。小米所有的服务中心都像苹果专卖店那样漂亮，精致的装修让人眼前一亮，无论手机有什么毛病都要求在一个小时之内搞定，否则将按每小时20元的价钱赔偿用户。这种细腻的服务，事实上正在逐渐融入一种利他的因素，让用户受益，让小米得利。
五、造粉思维
互联网产生了一个强大信息推手，那就是自媒体，而自媒体经济玩的就是粉丝经济，通过自媒体的思维带动粉丝经济，才能真正将那些潜在的用户激活为有效粉丝。通过和有效粉丝产生互动，就能将其变为活跃粉丝，再从其中孵化出一批核心粉丝。最后，这些核心粉丝便是真正具有价值的粉丝经济。
对于小米来说，一大批数量可观的核心粉丝就是传播力，他们会通过他们喜欢的各种方式来宣传小米，以此来吸引不同朋友圈的关注。这种自媒体自带的“自传播”形式，让小米以几何级的趋势发展壮大，最终完美地嫁接到了各条信息传播渠道。小米灵活运用了自媒体思维，让企业、产品和用户的交互更显自由和开放。
互联网的一个商业逻辑是，当你拥有足够多的粉丝之后，想用什么样的盈利模式都很简单。雷军正是深谙互联网的强大的粉丝力量，所以才让他的产品研发，从互联网的广泛征集起步，让MIUI系统的升级也遵从用户的心声。当用户体验得到一个极大的提升之后，小米就成功地生产出互联网经济下适应市场需求的产品；接着，再通过互联网发布预售信息，让小米的口碑无限扩张；最终，当庞大的“米粉”抢购新上市的小米产品之际，这种造粉的力量就闪电式地显现出来，让其他手机厂商望尘莫及。
思维错位就要误入歧途
小米借助互联网思维火了起来，于是有不少竞争对手眼热，也想利用这个法宝紧追其上。然而，互联网思维不是乖宝宝，玩好了是步步走高，玩不好就是一败涂地。
凡事皆有利弊，小米借助了互联网思维的正向创造了奇迹，然而如果你不懂得互联网的精髓，你就会被它的负面因素所误导。简单总结有这么几条：
一、急功近利的近视思维
互联网传递信息是飞速的，也正是这种实时的信息传递，让不少人在刚端起咖啡的时候，才发现一款新口味的咖啡上市了。这对于消费者而言是福利，对手机厂商来说，就具有两种可能：一种是你正在研发的手机将赢得强大的市场关注，另一种是你的竞争对手将要推出性价比更高的产品。于是，有的人坐得住了，有的人却开始忙不迭地修改，结果当修改完的产品上市之后，才发现需求信息有误。这种信息高速传递的模式，让不少企业难以沉住心做产品。
凡是加入互联网阵营的人，都憋着一口气希望找到最佳的创意，由此一夜暴富，名利双收，这和最近几年宣扬的“屌丝逆袭”颇有些联系。越是在这个圈子摸爬滚打，就越是难以控制这个心魔的作祟。于是，今天的手机市场上就会见到很多匆匆上市又匆匆退市的产品，一句话，急功近利的早产儿。相比之下，小米虽然是讲究快更新，但它的前提是首先用心做研发，而且它的研发灵感源于信息调查，是有章可循、有法可依的。所以，小米不会轻易被外界的干扰所掌控，能够选择性地筛选信息，让用户看到满意的产品上市。
二、同行相轻的对攻思维
俗话说，同行是冤家。在传统时代，这种相轻对攻的情况顶多在小范围内发生。可是在互联网上，以3Q大战为标志的同行之战，其对打互斗已经进入显性化，恶语相加、水军泛滥则变成了一个常见现象。由于网络的匿名性和扩散性，让不少挣扎在红海中的企业似乎看到了希望：在不能超越对手的时候就去诋毁对手。这种同行相害使得在国内的竞争极为激烈，能够在这种氛围下存活的企业，基本上都是浴火重生的典范。
同行相轻在小米身上更是突出，由于小米的超高性价比拉低了手机价格，因此导致不少同行发来责难，不能明着来就放暗箭：高级黑、讨伐帖充斥在互联网的各个角落，幕后真凶是谁难以查证。然而小米却一笑了之，没有加入到口舌之争中。对于那些恶意竞争的对手而言，口诛笔伐非但没有达到预期的效果，反而让小米的知名度越来越高，而自己也失去了改善产品的机会，这不能不说是对攻思维带来的错位导向，让愚蠢者一错再错，而聪明者却毫发无损。
三、没有底线的下限思维
计算机病毒是互联网技术的一个可怕衍生物，所谓的病毒式营销也是在互联网思维干预下营销的一个畸形变种。如果单纯从营销手段和营销内容上看，这种模式似乎没有什么问题，然而随着越来越多的手机厂商通过感官刺激和夸大吹嘘来宣传产品时，这种营销模式就充满了恶趣味。消费者被天花乱坠的广告看得云里雾里，基于信息的不对称结果导致了购买之后的大呼上当。紧接着，该产品就会恶评如潮，而厂家为了挽回品牌形象，又会借助病毒式营销给自己正名，最后这道水越搅越混，甚至波及无辜。
小米的互联网营销虽然也是“求扩散”，但并非“无下限”。拿红米来说，小米主要通过QQ空间这个神物来进行传播，绑定了用户的关注习惯，又不至于像弹窗广告那样招人烦。所以，这种定向的营销模式能够让小米准确地收回信息反馈，也避免了营销成本的盲目扩大，更是不会造成一种“互联网野广告”的视觉污染，无论是对小米的自身品牌建设还是整个网络的净化，都大有裨益。
正如雷军所说：“我不在意最终的销售数字，最重要的是用户满意度，如果大部分用户不满意，那么卖出去多少台也没有意义。”说到底，小米要的是用户体验，而不是直盯着利润，白花花的银子谁都喜欢，但如果为了银子而突破底线，那就是自毁前程了。
四、病态创新的强迫思维
与互联网思维紧密相联的一个词，就是创新。大家都在说创新，但创新哪有那么容易，更没有那么肤浅。可是在残酷的互联网竞争中，创新已经变成一种强迫症，越来越严重。当手机为了创新而创新，忽视用户体验时，这种创新跟歪点子没什么区别。然而，互联网就是这么一种怪物，它给了你足够的信息量，却让你忽视了海量数据之下的人性需求。就像某品牌的曲面手机，的确样子出新精彩别致，但是这样的产品真的能带动一场营销风暴吗？从目前的数据来看似乎还没有。毕竟，手机的便携性是它的根，大屏机满天下的今天，6寸屏也基本上到达了上限，用户会有盲目消费的时候，但不会一直无视自己的切实需求。谁把消费者当成试验品，谁就会吃到苦头。
小米是不断追求创新，但是小米的创新是基于人性关怀，而非刻意地制造“噱头”。小米让用户来做主，让用户来说话，这种创新已经上升到了“极致沟通”的层面，绝不是简简单单的冒出个巧妙创意来博人眼球。特别是像手机这样的产品，每天都要无数次地拿起来，稍有设计不合理的地方，用户都能感受得到，一天能忍受，两天能忍受，可如果三个月半年还是不断冒出小毛病，用户就会有换机的打算，这个品牌就危险了。椅子从古代到今天，从样式上和功能上有创新吗？没有！但是用户依然会买它，因为这东西不需要玩创新。手机中的某些功能，也是要遵循用户使用习惯的，无目的、无原则的创新，用户只能送你三个字：反人类。
小米你学不会
不得不承认，小米已经带动了一阵抢购狂潮，这差不多是计划经济时代才能看得见的奇景：万人追捧，舆论侧目。于是各种分析帝如雨后春笋冒了出来：有人盛赞雷军的过人经营之道，有人归结为QQ空间的信息渠道……小米成了牛叉的代名词。短短几年的工夫，小米将很多人对智能手机的认知拉伸到了新的层次。于是，开始有人眼红了，他们琢磨着到底是小米选对了给力的合作者，还是挑中了正确的营销战略。正所谓：小米每进入一个传统领域，都会引起各种波动；小米每取得的一个业绩增长，都会引发无数效仿。
小米能够被腾讯如此青睐，是其他手机厂商难以比及的，也只有雷军才能拥有如此让人艳羡的资源优势。回头再看看华为宣传P6时花费的资金，似乎超过了小米，声势浩大的产品发布会，庞杂众多的媒体记者，可最终换来的关注度和小米没法比。于是，又有人发出一声叹息：连华为这样有着雄厚实力的公司，都未能赶超小米的成功绝学，换了别人，是不是会输得更惨？
跳出竞争圈子
老子曾经说过，唯不争，天下莫能与之争。或许雷军看过这句话，即使没看过也不要紧，小米已经领悟到了这句箴言的本质：对手能做到什么我不管，我只做对手做不到的事，跳出竞争圈子，把所有人都远远甩在身后。
难怪有人说，现在只有小米和非小米两种手机。小米凭借的是神奇而强大的“互联网思维”，而后者则更多地体现出一种缺乏主见的跟风思维：不知道要什么，不知道该做什么，不知道消费者在想什么。或许这些话有些过头，比如华为的荣耀手机，在向电商渠道靠拢，不过就总体而言，缺乏独创性确实是普遍现象。正是因为如此，才有厂商开始关注小米的成功绝学。
可是，小米是那么容易就能学会的么？不妨扒一扒小米的模式究竟是什么？不是简单的互联网思维，也不是以用户为中心的产品理念……因为这些每个厂商都或多或少地具备，无非是执行力存在差别而已，所以这都算不上小米成功的主要原因。
挑出一个最显著的特点来说，就是小米在市场竞争中摸索到了一条门路：以性价比取胜。耳熟能详的1999，成为了小米单枪匹马杀入市场的亮银枪，严重地破坏了行业潜规则。神马利润之类的东西，让人看不到，都以为小米疯了。其实，小米同样也是以盈利为目的，尽管它卖得如此便宜，但是它依然可以一路绿灯地走下去。简单归纳起来有如下几点：
免费的硬件。手机是有成本的不可能免费，顶多是以薄利多销之道取胜，或者依靠后续的增值服务来赚钱，但这些还远远不够，因为每个厂商都明白这个道理，小米要做的是独辟蹊径，MIUI和小米配件只是搭顺风车而已，真正的重头戏是赢得用户期待，避开应用市场的分发能力，让手机使用者不断地猜想小米的下一部神机会是什么模样。
跨界服务。小米建立和培养了属于自己的粉丝群，再与这些粉丝们产生交易联系，它推出的电视盒子、路由器等产品，虽然在表面上看没有取得冒尖的业绩，也没有冲刺到爆发点，但是却扩大了经营范围，给消费者一种产品包夹之势，打造了一个产品群。当然，有人会说小米的产品之间，关联性太弱，有点八竿子打不着的亲戚，但是这都不要紧，用户的大脑往往是被动吸收信息，哪怕小米生产了尿不湿，也会让人眼前一亮，人们在潜意识中认为它正在逐渐崛起。
不走规模之路。对于一个企业来说，如果能达到足够的产业规模，就会赢得低廉的成本，接着就会以动心的价格占据市场，进而挤垮其他竞争对手，最终变成寡头企业。不过，在市场多元化的今天，这种垄断经营基本上是异想天开，所以小米不会选择这条路，而是干脆避开规模化的心魔，只做研发和市场，以船小好调头的优势获取高速的增长。微利无所谓，有所谓的是亏本。
小米在玩什么呢？它在玩的是营销学，是心理战术。在赢得了销量和利润之后，小米通过“无营销团队”来实现最强的营销，并最终形成核心竞争力。但是对于很多厂商来说，你摸得清用户的期待么？你敢轻易搞跨界服务吗？你能不被规模生产所吸引么？即使只具备一两条，你也依然做不成小米。小米，就是将一个个不敢和不可能聚敛在自己门下，让对手远远看着，议论纷纷。所以，盲目地摘录一两条所谓的经验去学小米，只能是依样画葫芦，画的像画得不像，全看你的手是否有防抖功能了。
所幸的是，很多厂商并不懂小米。在2011年雷军宣布进入手机行业之后，有人嗤之以鼻，有人不以为然，恐怕只有一少部分人倍加关注起来。原因很简单，他们都看到了小米面上的那些缺点：缺乏硬件基础和量产的经验，胆大妄为……他们看不到的是，小米并没有真的进入这个圈子，而是躲开对手的原有优势，创造属于自己的长处。
没过多久，小米就用400万台的销量和接近40亿的美元估值，让那些质疑者闭嘴了。手机行业的传统规则，已经被小米一个个击破，这就是雷军想要的：跳出竞争圈子，圈外我就是老大。
做新规则的制定者
行业里除了有对手之外，还有一个无形的敌人，那就是规则。尽管它看不见摸不着，但是却在暗中操控着某个行业的走向。很多企业敢于超越对手，却不敢超越规则。
可是小米却不懂规则。
传统的手机行业，是芯片厂商和高通等提供了日臻成熟的参考设计，大大降低了品牌商研发与ODM原始设计商的技术门槛，让每一个参与者能以最快的速度进入市场。也正是由于这个原因，品牌商和ODM在产品创新被束缚了，只能对安卓系统进行小范围的整合，结果大家都看到了：智能手机越来越像一个爹生出来的，同质化的时代来临了，再接下去，就是无休止无底线的价格战。这下好了，整个产业的利润被拉低了，谁也说不好明天还会不会继续开门。
虽然小米也以低价作为亮点，但低价显然不是它的主打歌。
ODM厂商的生存战略是，凭借量产和扩大规模向上游的零部件供应商获取利润空间，打的供应链之战，因此比较依赖运营商市场，对渠道投放和扩展的能力比较弱，在互联网这块新战场上像个初生的婴儿，只会蹒跚走路，一不留神就会摔个大跟头。然而运营商毕竟不是亲生的爹，他们也有自己的红海市场，所以不断地压低硬件价格来进行竞争，结果手机厂商的量产却不能给自己换来高额的收益，那些二三线的品牌商，只好寻求差异化竞争的出路，然而又受到芯片厂商的掣肘，质量降低了，体验变差了，消费者还给他们的还是一个白眼。
说白了，手机市场最首要的规则就是渠道的规则，而这恰恰是不少厂商的软肋和噩梦，从工厂流水线再到消费者手中，要经过国包、省包、地包以及营业厅等无数个层级，渠道费用被一环一环地吃掉，即使是当年势不可挡的诺基亚也未能幸免。这种供应链条的层层盘剥，造成了利润的一降再降，加之不断上涨的原料成本、人工成本，传统手机厂商没有一个不骂娘的。
然而小米却在远远地看着，偷偷地笑着——它不是这个规则的受害者，因为它已经打破了规则。
其一，在品牌建设方面打破了规则。雷军的个人影响力带动了小米的品牌附着价值，尤其是在互联网上，雷军的人格魅力就能帮助小米成功实现品牌价值的更新，他可以直接向自己的千万粉丝销售其产品或服务，从而获得价值变现，最终形成商业的闭环。
其二，在渠道建设方面打破了规则。雷军所拥有的庞大的电商销售系统，让小米可以不用依靠传统的销售链条生存，颠覆了手机销售渠道的旧模式，让互联网的扁平优势最大限度地得以发挥，让每一分钱都能回落到小米的银行账户里。
其三，在供应层面打破了规则。小米玩的就是电商预定模式，实现了以销定产的套路，这是其他竞争对手想都不敢想的。在消费者掏出了足量的银子之后，小米的心里有底了，现金流优势明显不言而喻。
另外，小米在获取利润方面和资金运作方面，都打破了常规法则。小米几乎无视神马移动互联网的概念，它玩的就是MIUI，用期货的模式独辟蹊径，让对手难以一争高下。同时，雷军天使投资人的特殊身份，让小米不愁资本的来源和流动，这也是其他竞争对手望尘莫及的。难怪有人说，小米不是随便谁都做得出的。的确如此，你是雷军吗？不是！你大胆地尝试互联网新渠道了吗？没有！你敢顶住被人诟病的饥饿营销吗？做不到！那好，小米你学不会了。
2013年12月12日，在央视年度经济人物颁奖晚会现场，董明珠和雷军来了一个10亿元的赌局：雷军表示5年内如果小米模式的营业额击败格力，愿董明珠赔1元，董明珠则表示，如果被击败，愿意赔10亿元。
这场赌局赌的是什么，其实赌的就是谁的营销模式更强悍。
10亿元的豪赌不仅引爆了亿万人的眼球，更是反映出一个问题：在小米“婴儿巨人”的神话之外，的确有人对其成功绝学产生了质疑。或许可以大胆地说，传统品牌对互联网颠覆大潮缺乏足够的了解。不管你认不认同，事实上这个大变局早已悄然开始，中国品牌的企业领袖也在面临着一场新旧交替，在交替的过程中，难免会出现一些误读甚至是轻视。
董明珠也说了，格力敢做6年的免费服务，赢在了售后，赢在了品牌信誉度，而小米只抓营销，早晚要出问题。虽然在台上，不善言辞的雷军被董明珠的连珠炮火攻得有些弱势，然而这只是企业家之间的气场问题，其背后的企业实力和潜力却与此无关。应当说，董明珠的看法代表着一部分传统企业对新经济企业的看法。事实上，小米并非他们认为的那样问题多多。
小米并非只抓营销。如果你学的是小米的营销，那么你一定会一败涂地。因为小米的营销不是传统的营销，它的营销策略是在适应产业交替的大环境之下诞生的，集合了消费者的可参与性，给予了消费者充分的自主权，于是小米缔造了一大批的粉丝。因此，雷军说过，小米的主要力量是在研发和与客户沟通上，最好的服务就是最好的营销。事实上，不少人正是忽略了产品的购买者与产品的粉丝的区别。厂商愿意选择哪种人毋庸置疑，这就是小米营造的营销成果。目前，有不少厂商只是通过新媒体去接触用户，对用户的点滴变化根本做不出最快的反应，自然就失去了灵敏的市场嗅觉，而这正是小米最擅长的手段。
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