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《高效能人士的七个习惯》作者史蒂夫.科维 倾情推荐
为什么有些人能轻松影响他人的行为，而有些人却对此充满了无力感？我们在工作和生活中难免会碰到以下难题：
决策总是得不到有效执行。
不管我如何努力推进，别人总是无动于衷。
他人向我求助，如何展开有效帮助？
希望改变孩子的不良习惯，但多次尝试均以失败告终。
是用强大的气场强迫他人按照自己的愿望行事，还是不断调低自己的底线？或许还有一种介于二者之间更好的方式，既改变了别人的行为，又达成了自己的目标。一小部分行为科学理论家和实践者已经发现了一种几乎可以改变任何事物的力量——影响力！
每个人都希望获得影响力。拥有改变事情的勇气并不难，难的是掌握扭转局面的方法。本书将带你感受一次从旧金山到泰国，再到南非的奇妙旅程，让你看看那些看似“微不足道”的人如何显著地改善了别人认为不可能解决的问题。
不管你是谁，从事什么工作，你永远不会学到任何更有价值的获得影响力的原则和技巧！成为有影响力的人，不仅会使你的工作和生活发生巨大的变化，更重要的是，你能帮助更多的人，变成更有价值和意义的人！
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| 內容簡介： |
本书将带你感受一次从旧金山到泰国，再到到南非的奇妙旅程，让你看看那些看似“微不足道”的人如何显著地改善了别人认为不可能解决的问题。你将学会实施影响力的每个步骤，向精明的人学习如何推进变革，并且使之持续。
如果你是管理者，它告诉你如何激励员工；
如果你是执行者，它告诉你如何推进事务；
如果你是父母，它告诉你如何教育孩子；
如果你只是一个普通人，它告诉你如何自我学习与提升。
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| 關於作者： |
约瑟夫.格雷尼Joseph Grenny
他是一位知名演讲嘉宾，也是在企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。此外，他还是非营利组织Unitus的共同创始人，该组织致力于帮助世界贫困人口实现经济自立的目标。
科里.帕特森Kerry Patterson
他著有三部获奖培训作品，曾负责过多个长期行为变化调查研究项目。2004年，科里获得杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖，以表彰他在组织行为领域的杰出贡献。科里在斯坦福大学从事组织行为方面的博士研究工作。
大卫.麦克斯菲尔德David Maxfield
他是一位优秀的研究学者、顾问和演讲嘉宾。他领导的研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。麦克斯菲尔德在斯坦福大学获得过心理学博士学位。
罗恩.麦克米兰Ron McMillan
他是一位广受好评的演讲嘉宾兼企业咨询顾问。他是柯维领导力研究中心创立者之一，曾担任该中心的研发部副总裁。罗恩与《财富》世界500强企业中的不少领导合作过，其中既包括一线经理，也包括高级总裁。
艾尔.史威茨勒Al Switzler
他是一位著名咨询顾问兼演讲嘉宾，为《财富》世界500强中数十家企业提供过服务，主要从事培训和管理指导工作。艾尔是密歇根大学行政开发中心讲师。
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| 目錄：
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目录
推荐序 成为驾驭变革的影响者
致 谢
第一部分 领导变革的新科学
第1章 领导力即影响力 2
领导力的实现需要改变人们的行为，影响者即那些懂得如何创造快速、深刻和可持续性行为改变的管理者。
第2章 实现影响力的三个核心要素 9
影响者在三个方面做得比常人好：他们更清楚要实现的目标以及如何进行衡量；他们聚焦在少数可实现结果的关键行为上；他们利用六种影响力来源激励和保证关键行为的实现，进而促成变革。
第3章 发现关键行为 26
并非所有时机都同等重要。影响者注重的是帮助人们在关键时机改变那些少数具有高杠杆作用的关键行为。
第二部分 利用六种影响力来源
第4章 帮助人们喜欢讨厌的事物：个人动力 56
利用直接经验和间接故事提示因果地图，影响者可以帮助人们改变对关键行为的看法。
第5章 帮助人们做到无法做到之事：个人能力 82
实现新行为需要具备新的技巧，开发个人能力可以帮助人们学习掌握行为技巧和情绪。
第6章 提供鼓励：社会动力 105
利用管理者和意见领袖鼓励关键行为的方式管理社会影响力。
第7章 提供支持：社会能力 134
在关键时刻改变行为方式时，人们不仅需要鼓励，通常还需要帮助。
第8章 经济刺激：系统动力 158
审慎明智地奖励成功表现，不要轻易地做出处罚。注意激励手段是个人动力和社会动力之后的第三种选择。
第9章 环境刺激：系统能力 180
改变人们身边的环境，鼓励良好行为，抵制不良行为。
第10章 成为影响者 209
影响力不是偶然出现的，需要经过认真分析和耐心尝试，然后在三个核心要素下成功塑造。
作者简介 220
VitalSmarts公司简介 222
本书作者团队其他畅销作品推荐 223
想让自己的人生变得更完美吗 224
凯洛格公司简介 225
参考文献 226
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推荐序
成为驾驭变革的影响者
变，而且要快变
近一两年，由于商业环境的变化和商业模式的革新，中国各行业尤其是传统行业企业家的生存神经被深深地触动了。于是，用互联网思维卖手机的雷军与传统白电企业格力的董明珠设下赌局；千亿规模的万科开始尝试用互联网思维卖房；俞敏洪喊出“宁可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口号。
各家企业开始意识到自己不仅要变，而且要快变，也就是快速推动变革，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来讲，人们会本能地抵制变革，因为变革意味着风险。因此，可想而知，在企业中推动变革，尤其是快速变革的难度有多大。
想要推动变革落地，企业需要影响的是内部的每一个人，而不是一两个人。因此，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的问题：“怎样才能尽快地推动变革落地，取得实质性的效果？”
这本书会给大家全面的答案，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在此，我把自己对这本书一些关键点的理解分享给大家。
变革要落实到员工的行为改变上
想要让企业的变革有实质性的进展，能够真正落地，我们必须关注员工的行为改变，只有落实到员工的行为改变上，变革才算是落地了。美国著名的变革管理大师约翰.科特指出：“在进行大规模变革的时候，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，问题的核心在于如何改变组织当中的人们的行为。”
举个简单的例子，我们在企业内部推动“勤俭节约”的新风尚，那怎么才算是把这个改变落地了呢？一定是这种“勤俭节约”通过员工的行为改变体现出来，例如：原来员工都是用单面打印资料，现在改变了行为，变成双面打印；原来员工经常忘了在开完会后关闭投影仪和灯，现在很自觉地关掉它们。这样才算是把“勤俭节约”真正落地实现了。
因此，当我们要推动变革时，想要让变革能够实质性推进，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上。
通过关键行为巧妙撬动变革
在推进变革时，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为，而不要期望改变人们的很多行为。为什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感，再要求人们改变很多行为，会让人们更加无所适从。如果要求人们改变很多行为，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善，这就需要组织提供很多的培训，这对于企业来说是巨大的负担。没有这些培训，人们改变行为就很困难，所以从一开始员工就会感到巨大的压力，产生挫败感，就更不会积极地参与变革了。
就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项目为例：因为空乘是与乘客直接接触的服务一线，所以为了改善乘客满意度，公司高层对空乘提出了为乘客提供各种服务的要求，要求空乘在多个方面作出行为改变，结果实行了一段时间后，引得大家怨声载道，服务水平没有提高反而下降了。公司通过调查才发现，由于对空乘提出了太多的服务要求，同时遇到了飞行旺季，空乘根本没有时间参加相关的培训，而且太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分，进而导致了服务水平的下降。所以，作为变革的推动者，我们不能太过理想化，希望员工改变很多行为，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为上。
什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生“事半功倍”效果的行为，符合大家都知道的“二八定律”。在我们的变革中，往往有少数的关键行为，只要员工能做到，就会对推进变革产生巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于，少数的关键行为不但能让员工将精力聚焦，不会无所适从，同时降低能力提升的难度，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。例如，在医院中降低病人间交叉感染的一项关键行为就是每查完一间病房后，查房的医生都要洗手，然后再去查下一间病房。如果能将洗手这项关键行为落地，就能大大降低病人的交叉感染。
再举一个企业的例子，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度提升项目，通过调查和研究发现，想要提升员工的敬业度，作为员工的直接上司需要做一项关键行为，就是及时对员工的工作给予反馈和辅导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工进行反馈和辅导，就能大大地提升员工的敬业度。
所以，当我们想推动变革时，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。
全面分析对变革造成阻碍的原因
当我们识别出关键行为之后，我们要做的工作就是分析为什么这些人不去做这些关键行为。为了让大家更好地理解，我们利用医院中医生洗手的关键行为来分析。每次查完一间病房后，医生要洗手，这项关键行为是多么简单，但是在很多医院却得不到落实，这大大出乎院方的意料。当我问你为什么这些医生不洗手时，你第一个想到的原因是什么？你很可能第一个想到的原因是这些医生太懒、不负责任。如果你这么想，你就落入了“基本归因错误”的陷阱。基本归因错误是心理学很有名的一个现象，就是我们往往会将一件事情失败的原因归结为是当事人的态度或品质的不当，进而导致了事情的失败。但实际的原因可能要比你归结的原因复杂得多。人们为什么不做关键行为，可能会受到六个方面的影响：心理学家通过研究发现，人们做不做某项行为，是由“动力”愿意不愿意和“能力”能不能做到两个方面决定的。“动力”和“能力”又受到“个人”就是当事人自己、“社会”和当事人相关的其他人和“系统”非人的因素的影响，于是就有了这个六大方面的矩阵。也就是说，我们的变革推进不下去是因为受到以下六大方面的阻力：
第一，个人动力方面的阻力。个人动力主要是指当事人的意愿。人从本能上是排斥变革的，因为变革意味着风险和犯错，会付出代价。所以当我们提出一项变革时，往往就面临个人动力方面的阻力。
第二，个人能力方面的阻力。个人能力主要是指当事人有没有能力做出改变。当我们提出变革时，尤其是提出要人们改变行为时，往往需要人们去学习新的技能，有的时候这些技能比较复杂、难度高，人们在能力方面就会遇到阻力，他们需要花时间去掌握新技能。
第三，社会动力方面的阻力。社会动力主要是指跟当事人相关的其他人对当事人的意愿进行影响。我们大家肯定都有这样的体验，对于某项政策，你个人来说可能是可以接受的，但是当周围很多人反对，尤其是一些权力比你大、影响力比你大的人也反对时，你也就不会站出来支持某项政策了，也就是说，你的个人动力被他人影响了，你也会随大流，不敢做一只出头鸟了。
第四，社会能力方面的阻力。社会能力主要是指跟当事人相关的其他人帮助不帮助当事人实现改变。企业中的很多工作都是需要协作完成的，所以很多时候没有别人的帮助，你无法完全凭自己的能力完成工作，比如你需要一些很关键的数据，但是这些数据要从一个很复杂的软件系统中生成，需要操作软件的同事帮忙才能完成，但是这个部门的同事根本不愿意帮你生成数据，结果就导致你无法完成工作。
第五，系统动力方面的阻力。系统动力主要是指非人的因素对于当事人意愿的影响，主要表现为激励手段、绩效考核等。比如，企业开始倡导跨部门的积极协作，但是在KPI中、在绩效考核中却只设定每个部门独立的指标，而且这些指标都是需要付出很大的努力才能实现的。可能人们也想合作，但是自己部门的指标已经把大家搞得筋疲力尽了，谁还有精力去帮别的部门呢？
第六，系统能力方面的阻力。系统能力主要是指外在环境对于当事人实现改变能力的影响。比如，某企业需要两个部门之间非常紧密的合作，却安排两个部门分别在两个城市办公，双方只能通过电话和电子邮件来沟通，效率往往非常低。
所以，我们需要全面地分析人们为什么不能改变的原因，才能制定出更加有效和有针对性的策略来对症下药地推进变革，如果我们只是将原因归结为个人动力方面的问题，就很有可能无法对症下药，忽略了其他原因，结果就是我们花了很大的精力却收效甚微，导致变革失败。
综合制定推进变革落地的策略
当我们从六大方面全面地分析出变革的阻力时，我们就可以更加有针对性地制定出相关的策略了。
第一，个人动力方面。制定针对个人动力策略的关键在于：我们需要激发人们对于变革的认同，激发大家内心的动力。如何才能激发大家的动力呢？一定要想办法把变革的原因与大家认为最有价值的事情联系起来。
第二，个人能力方面。制定针对个人能力策略的关键在于：提供针对性的培训和训练。我们需要为大家提供针对关键行为的培训，帮助大家具备实现行为改变的能力。
第三，社会动力方面。制定针对社会动力策略的关键在于：借助他人的影响力来激发员工的动力。我们需要找到那些有影响力的意见领袖，帮助我们激发大家的动力。
第四，社会能力方面。制定针对社会能力策略的关键在于：找到那些能给大家提供能力支持的专家。这些专家也许不擅长激发大家的动力，但是必须是在专业领域能够给大家提供帮助的人。
第五，系统动力方面。制定系统动力策略的关键在于：要将激励与关键行为关联。我们需要制定激励关键行为的激励制度，这样才能让指挥棒指向正确的方向。
第六，系统能力方面。制定系统能力策略的关键在于：利用好环境因素，优化流程并提供有利的工具，就像中国的古训所说“工欲善其事，必先利其器”一样。
全球著名的变革咨询公司VitalSmarts公司经过调查发现，如果我们可以采用四种或四种以上的策略时，我们往往会将效果提升10倍，让变革取得更大的成功。所以，我们需要从六大方面综合去制定策略，帮助我们提升变革的成功率。
作为“影响者”课程《影响力大师》配套课程的讲师，我们已经帮助国内的很多企业利用影响者的理念和方法有效地推动了变革，如帮助某大型医疗设备企业推动其售后部门做服务营销转型、帮助某大型制造企业推动产品质量的进一步提升、帮助某大型IT企业进行文化变革等。作为这一方法的见证者，我特别希望这套方法能够被更多的中国企业采用，成为驾驭变革的影响者，从而在快速变革的过程中，抓住机遇，获得更大的发展。
王明伟 “影响者”《影响力大师》课程资深讲师
著有《积极达成：处理好情绪再处理问题》
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