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| 編輯推薦： |
1.权威性。作者担任500强企业管理顾问30多年，对企业管理有丰富的经验。
2.观点新颖。本书讲述了很多作者曾经亲身参与、导入新管理模式的第一手惨痛故事，你将会看到企业如果硬套管理模式产生的大问题。
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| 內容簡介： |
本书包含许多作者曾经亲身参与、导入新管理模式的第一手惨痛故事，你将会看到企业如果硬套管理模式产生的大问题。
本书前三章对策略发展、流程改善和数据置入的经验为例，许多都是从作者早年在大公司担任顾问的经历而来。接下来四章讨论了“人才管理”这个标签下的错误方法，也概括了绩效管理模型、高潜能计划和领导能力的范畴。这几章主要是作者我后来任职的公司企业中，经历过和协助过的方法经验而来。
作者将提出应该让公司管理者从MBA或各种知名管理系统中解放的主张，从最基本的“人与人沟通” “一起好好找出问题”开始， 让“人性”重回职场。
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| 關於作者： |
凯伦·菲兰 Karen Phelan
毕业于麻省理工学院，主修工程。菲兰曾在勤业众信管理顾问公司（Deloitte Touche）与双子星顾问集团（Gemini Consulting）服务超过十二年的时间，后于《财富》百大企业担任管理工作。她是营运原则顾问公司（Operating Principals）的共同创办人。
译者简介：张玄竺
毕业于英国爱丁堡大学，硕士主修英国文学，学士主修则为英国文学与中国文学。现从事教学及翻译工作。
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| 目錄：
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作者序 我觉得非常抱歉，真的
前言 当管理成了流行商品
第一章
策略规划无法预测未来
我们发展策略，其实应该是为了描绘愿景
拟定策略的另一个代价就是：错失机会
数字能管的只有数字
预测未来是种风险
规划未来和预测未来是不一样的
第二章
“人”更需要再造
太美好的流程，都只是纸上谈兵
人的进步才是最重要的
很多问题员工都知道，却没有人处理
人管理方法，不是方法管理人
只遵守流程，等于停用人的判断力
在人创造的世界里，大多数问题都是人制造出来的
我们很难把“人”优化
第三章
指标是方法，不是结果
小心患了“数字评量强迫症”
我们总想评估所有东西
真有趣，我们总是可以达到指标
有评量就有人为操作，有操作就有失真
当目标变成人们不想要的东西
第四章
人力资源管理标准化的骗局
绩效制度如何让员工士气低落？
绩效管理机制只是将策略目标强行置入
好多文件要处理
在不公平的流程里，没有什么是公平的
说说我喜欢和不喜欢你的地方吧
我们不只是为了钱工作
第五章
我是主管，你也可以
为什么《成功经理人指南》要609页那么长？
管理模式和技巧没有快捷方式
无意间开始的管理生涯
当好主管和当好人没什么不同
第六章
别把精英管理强加在员工身上
爱因斯坦可不玩这套的！
ABC分级
情境影响表现
标签是死的
有时A级员工也被疏离了
彼得原理不是开玩笑的
把所有人变成平均值
把工作给适合的人做，不是把人丢进箱子里
第七章
好领导不适用模型
乔布斯没办法通过“领导能力考核”
持续不断的争议：什么才是领导人特质？
所有好的领导人有什么特质？
如果领导力和特质无关，那领导力评估在评估什么？
但，那乔布斯呢？
我们有团队，因为人不可能样样好
什么都好，什么都不精
自我实现无法按表操课
第八章
箱子、图表和表格之外的世界
没有顾问和这些产品，你能怎么做？
管理不是科学
换一个脑袋
思考练习一：提高人性
思考练习二：换个角度想，或者在家试试看
思考练习三：怎么想就怎么说，怎么说就怎么做
顾问怎么用
结语
〔特别收录1〕真假评量
〔特别收录2〕真假可行性
致谢
关于作者
附注
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| 內容試閱：
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第四章 人力资源管理标准化的骗局
1980年至1990年间是策略和流程咨询盛行，到了千禧年则着重在人力资源管理。因为策略、流程和数据结构最重要的是“执行的人”。虽然“人力资源管理”和“人力资本管理”都是管理公司员工最开始的说法，但因为带有工业时期劳力的意涵，所以现在多以“人才管理”取代。有些人不喜欢自己被比喻成财务报表上的项目，但以下这句话却是各公司官方网站或年度报告总会提到的：“员工是我们最大的资产！”
绩效管理机制只是将策略目标强行置入
人力资源管理系统包含了人力资源管理方式的记录，包含绩效管理、奖金制度、能力发展、职业生涯规划、领导力发展、职涯与领袖培训、接班人计划和管理学习。我在这章只谈绩效管理和奖金制度，接下来的三章会从另一个角度谈人资管理（实在不能不好好谈谈本章标题的“骗局”是什么。）
虽然策略发展和流程再造的咨询领域人满为患，我还是常常很受不了一大堆提供人才管理解决方法的咨询、指导和软件公司。我讨厌这些公司因为这些系统有迫切需求，就在网站和人才管理宣传数据上相互抄袭。这个风潮可以追溯到麦肯锡三位创造“人才战争”这个名词的顾问在2001年写的书，《人才战争》（TheWarforTalent）。
这本书写于网络泡沫时期，因为美国在1946年至1964年“婴儿潮”出生的人退休的速度比年轻人进入职场的速度还快，企业将会在未来十年因为领导阶级不足而遭遇人才荒。
当然，作者并没有预测到2008年的金融危机会让年轻人根本完全找不到工作。（噢，可恶！我很努力、很努力试着不要说“你无法预测未来！”的。）
然而，即使有高失业率，危机还是存在，没有这些管理方法和法则，公司就没办法培养出未来的领导人，优秀人才就会被对手抢走，最后就会萎缩倒闭。
我想到很多亲子杂志常把母亲的恐惧玩弄于股掌之间——如果没照做，宝宝就危险了。你不想让公司陷入危险，对吧？
我想之所以要用这么带迫切性的感性文字，就是因为用理性分析的话，很多方法都毫无道理可言。
管理方法大汇总从竞争策略到潜能开发，如果要只选一个对公司和员工生活危害最多的，考核管理系统绝对是大赢家。系统最新定义提到，这是一个由上到下的自动化工具，可以评估每个员工并使其完成目标，也导致整体员工绩效都跟奖金制度紧密相关。只要输入一堆变量，按几个链接，每个员工的记录都可以简化为几个数字和未来在公司的工作。我没办法真的找到这个系统起源的书或方法，似乎是因“目标管理运动”（Management-Byobjectivesmovement）
将奖金与目标画上链接。接着有人把潜能和发展规划加进去，然后所有东西都自动化了。
我第一次接触目标管理在1990年初，当时我负责一个企业转型计划，包括策略和流程作业。虽然我们已经对开发策略评量和个人绩效考核习以为常，却是第一次把奖金加进来，我们叫做“按成效给付”（Pay-For-Performance，不好意思，都是专业术语，但这个领域就是充斥了专业术语。）这也是我们第一次用平衡计分卡来评量所有工作。所幸，这个公司还没开发出软件自动化，所以这个机制只限于纸上作业和高层管理。
当人资顾问团队解释为什么要以绩效目标设定奖励机制时，我被蛊惑了。这个奖励机制正是我的其他计划所没有的，一个用来确定所有人员都确实执行的关键。这样一来，客户就得采用我们的建议，不然他们就没办法拿到奖金。
真完美！
除此之外，这对顾问公司来说也很棒。策略顾问可以带着他们的左右手——营运顾问——一起订定指针、目标、收集数据和报告进度。人力资源顾问可以设计奖金制度、目标发展和绩效评量流程，而信息科技顾问则可以把整个系统自动化。
接下来十年，我发现绩效管理系统越来越多，从大型的人资管理系统业者如Peoplesoft及思爱普（SAP）到小公司如云端管理运算商成功要素（SuccessFactors）和哈洛根（Halogen），以及其他协助客户采用绩效管理系统的各家顾问公司。每个我认识的、在大公司工作的人都得屈服于几种绩效管理系统。
2000年，我离开了顾问公司，加入《财富》前百大企业之一，这家公司在2007年又被另一家前百大企业收购。我得以亲眼看到几年来我们顾问用这个系统所制造出的大混乱。前后两家公司都采用了绩效管理自动化，每年都要耗费6星期来计算绩效。
这个工作对开发新产品、服务或协助消费者都没有帮助。但每年我都要花大半个11月和一整个12月来写长长的考绩评量，还要审核其他人的考绩评量和出席长达一整天的会议。我得在会议中争论员工排名、选出绩效优良员工、替他们排名，然后公布最后的名次——这个数字是目标绩效的加权、领导能力和同侪比较。这本来只是个辅助策略的方式，竟转变成了把员工当商品般评比、贴卷标和追踪的系统。难怪叫做“人力资产管理”，确实如此！
一个够讲究的管理方法，理论上会排除各种非策略性的工作，并确保员工绩效，但往往在实际执行后带来反效果。这个模式的骗术太多了，多得不知从何说起。即使假设成立——如员工工作动力仅来自金钱、主管评量会使员工绩效进步、评量系统公平客观、没有人会为了自己的利益耍花招等——仅仅就采用、执行和维护这个系统所耗费的精力、时间和成本来谈，就足够引起争议了。
让我们开始来说说这种奖励制度有什么问题，假设公司里的每一件工作都有这样的评量，以示公平。
通常，第一步要先依据职务和绩效决定加薪幅度、分红、股票选择权或分股。（或者用更好的方式，请一个顾问公司来帮你完成第一个步骤。）举例来说，在新的奖励制度下，达到绩效满意水平的主管便可以得到一定比例的分红、加薪，股票配套或股票选择权。听起来真够简单，但这就代表公司每个部门都有一定的工作水平。在我的经验里，如果公司的产业多于一条线，则每个部门主管的标准都会非常不同。如果公司后来又遭到合并或收购——说难听点，哪个公司不是如此——那么工作水平大概真的会有很大的差异。公司便需要制定公司整体的工作水平，或至少针对目前的工作水平设定标准，这是确保公平的唯一方法。任何制定过职务或工作水平标准的人都知道，这是一个非常劳心劳力、而且非常具有派系色彩的工作。
“为每个员工设定工作水平”是项大工程，结果常常是引来一堆员工的不满。资深经理对自己的工作水平和经理一样很不满（反之比较少见），协理也不希望自己的工作水平和资深经理一样。但只要按下删除键，这些年的所有努力和奋发向上都会灰飞烟灭。
接下来便是订定绩效奖励形式和排名，再一次，如果公司内部门各自为政，或有新增的部门，则评量形式和等级就可能五花八门。有些部门希望用1分到10分，有些想用1分到5分。
要让全公司统一用某个系统或某个方法又要花费一番工夫，但如果有一些诱因和折中办法，问题就可以在几个月内解决。
第三步是制定简单的流程监控机制，掌握目标订定时间、分工、考核截止期限及奖励分配方式。
最后一个步骤则是跟所有员工协商新流程、工作进度和奖励形式，若情况有需要，则再提供员工训练。
然而，所有纸上谈兵的工作完成后，问题就来了：
■并非所有目标都是公平的。有些人很会写容易达到的目标，有些目标则无法定量化或以绩效来评量。除此之外，主管对报告的期待也大不相同，因此写目标需要标准格式。
■绩效是非常主观的，为何把一个人评为“符合期待”，另一个人评为“超过期待”，这也必须标准化。
■年初就订定年末目标，在营运的调整上缺乏足够弹性。员工需要有在工作中调整目标的能力，但要调整却必须经过批准，否则不断擅自更改目标可能会导致无法达到既定的整体目标。
在绩效不如预期的状况下，等到年末才检视目标让人没有修正机会。主管及员工在一年内必须多次检视目标。
好多文件要处理
这时，多数公司都会发觉他们无法用文件处理流程。现在市面上有许多配套软件，所以似乎这个流程是能够自动化的。这的确需要一个全新项目，然而，若要导入信息科技系统，并且厘清上述问题，那表示需要好几个新项目。
（1）开发或购买信息系统。（“呼叫信息科技顾问！”）
（2）准备该系统所需架构，包含硬设备及开发、维修、训练与支持等人力。
（3）公司对如何以SMART原则撰写计划目标进行整体员工训练及沟通。
（4）主管公平评定绩效之训练。
（5）确认各部门评量机制的公平公正，如举办跨部门考绩会议。
（6）确认人资指挥控制机制对目标及绩效信息的公平性及数据正确度。
（7）定期调整目标及修正方案和文件。
结果是什么？这家公司花了大把时间写目标、检视目标、修正目标、确认SMART原则、审核修正目标、更新绩效、与主管检讨绩效、出席考核会议来对员工贡献进行多方面的评量及排名（这又造成目标和排名标准调整），并且审核信息系统内的定期修正方案。
别忘了，还有绩效考核系统的更新和维修，当然，还得学习使用信息系统，以及所有步骤操作。基本上，年末最后一季多半都贡献给这个过程了。如果半年审核一次，那就要再加上年中那两个礼拜。除了少了几个礼拜的工作时间外，人资要额外负担表格数据统整，资讯科技人事则必须管理系统、架设服务台，以及核对所有报告和软硬件开销。最糟的是，主管又没那么多时间可以处理报告，因为还要应付所有必要文件和重要会议。
还记得按成效给付系统吗？它就是让每个人专注于整体目标，确保整个组织策略能够执行。但相反的，我们却要负担起庞大而且事实上对执行策略没什么帮助的行政事务，除非你的工作就是管理目标和制定奖金制度。如果这真能提升员工的动力和士气，还有绩效，那就没问题。
但在我的经验里，事实往往不是如此。事实是这些系统是为了钱而制定，不是为了给员工意见或协助主管指导下级报告。非但如此，这些系统剥夺了人与人相处的时间，还把一套标准强加在人的身上。
来看看这些系统的假设：
（1）这些系统公平且客观。
（2）管评量给分可以提升绩效。
（3）因钱而有工作的动力。
（4）员工不会跟系统玩把戏。（在前一节有提及）
在不公平的流程里，没有什么是公平的结果，这些系统甚至连接近公平客观都称不上，它顶多只是用数字、列表和程序来伪装公平和客观。
大家以为用SMART原则订定目标就是确保客观和公平的最好方法，但在最后一节，我证明要怎么用数据指针玩把戏、怎么导致意见分歧和怎么局限判断力。
另一个事实是，并非每个职责都可以套用SMART原则。其实许多工作本身都没有确切的工作内容，纯粹取决于对顾客需求、动态竞争或其他环境改变的觉察和响应。许多公司以“对消费者有问必答，改变市场需求”为重要指标，但又该怎么预测那些响应，又该怎么加以评量呢？
以下是我曾经遇过的问题。我有个下属负责处理员工打来“问计算机问题”的电话。为了评估她的绩效，我打算问一些她帮忙处理过问题的人。但是人资团队却坚持要以SMART原则进行，并建议我要写以“一个月内协助过多少位员工”为标准，但我只是希望她协助那些打电话来的人，而不是要她去“请多一点人打过来”，或她会因为“比较少人打来受到惩处”。接着他们建议我们对所有打来的人进行满意度调查。
现在好了，每个打来的人都要完成这份调查，导致大家觉得很烦，也就不想再打来。
（你不讨厌那些消费者满意度调查吗？）不用说，“记录调查结果”成了她的新工作，而且变成她个人绩效的一部分。这个工作让人资那么大惊小怪，我只得把她在这部分的绩效比例减少，虽然这是她主要的工作。所以，想想看，这个评量对她来说，真的很不公平。另一个根据SMART原则定出目标的问题是，他们无法呈现主管对员工的不同期待。有些人自然就是会对下属期待比较高，有些人则反之。
举例来说，有一年我和我的同事在讨论为什么有个女员工拿到最高的名次。她是初级的金融分析师，拿到大学文凭后，最近刚从行政助理升上来。她之前是我的助理，我们的关系还不错。她常跟我抱怨她主管看待她就好像她能力不足似的，虽然她之前是行政助理，但她已经在金融界待了快20年，学了很多事。
但是，她主管却觉得她没有相关经验。后来她同事请产假，也有被叫去当陪审团的（编按：美国公民的一种义务）、生病的，到季末时剩下她一个人独自奋战。对她来说，工作虽多，但没什么问题。她过去做的事跟这一样多，但她的主管却非常惊讶。因为她写的目标只包含了基本的数据输入和行政技能，所以她远远超出主管过低的期待。她主管觉得她一定对名次非常高兴，但她却觉得在整个过程中受到屈辱。竟有员工因在绩效考核上得到最高名次而受挫！
那一年，另一位同样职位的分析师做了更多更复杂的工作，却在这个员工强迫分级中被排到较低的等级。同样的，这并不公平。虽然每个人的目标都以SMART原则订定，却仍有许多不公平不客观的因素存在。以上这些我举的都不是特例，而是呈现了评等会议中常会出现的状况。这些会议的目的是客观评量指标和分级，公平地裁定，并有系统地做出员工贡献曲线图。但若我们对员工的成就也付出了努力，怎么能公平客观？若我们对员工的成就没有付出，又
怎能成为好主管？
我们非但不是不带感情地快速评定，还要一直坐在那儿角力和争辩哪个员工要比哪个员工多10分或1分。当我们算出这分数对整体薪资的影响，不过是每个月多了10美金，我们不懂为什么自己要争。
争的不是钱，而是数字。我的下属比你的好，因为他们是我带的，我有责任为他们争取到最好的数字。这些会议不但和“公平公正”相距甚远，而且是最情绪化和最偏执的。不幸的是，那些最善于激昂雄辩的主管赢了。我真同情那些不善言辞的主管和员工们。这个流程中最偏颇的部分大概就是考绩会议，也叫做“绩效考核”。但因为采用了SMART原则、列出了能力清单，而且相关研究都证明“评量足以战胜成见”，我们总喜欢假定考绩是客观的。以下列出一些偏见和证据：
偏袒——我们会给我们喜欢的人较高的排名。
共同价值观和社交风格——我们喜欢那些跟我们相像的人，所以给他们比较高的排名。
年龄、种族、性别歧视——同样，我们给那些跟我相像或符合普遍刻板模式的人比较高的排名。
“月晕／尖角效应”——员工在某个领域表现的好坏就影响了我们对他在其他不相关领域的想法。例如看起来邋里邋遢的人就会被认为不善于在公开场合说话，也就会以此排名。
自己的评价——我们用我们自己得到的名次来当作评别人的标准。我用我的工作来说明共同价值观的问题。在公司改革重组后，我接管了一个职务，这个职务之前的负责人是个完美主义者。完美主义和我的理念不同，我认为很多事只要有80分就够了，因为世界变化太快，要保持完美是很难的事。我有个下属也是完美主义者，过去常因重视细节而受到称赞，但她突然发现自
己现在需要改进了！
相反的，另一个比较不重视细节的同事现在的绩效却比她好。没有任何人的绩效改变，只是因为考核标准不同，那个标准不在考核表上，而在我的脑袋里。从任何角度、架构或形式来看，绩效考核的过程都不公平也不客观。怎么可能客观呢？
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