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| 編輯推薦： |
不管你从事什么岗位，必然需要与人打交道，也就涉及了管理。《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》用作者亲身经历的大量真实案例，详细阐述了项目管理中的涉及的关键点、细微处、需要用心处……统称为软实力。这些经验和心得，不仅帮助你领略项目管理的精髓，也能让你深刻领悟到做事即是做人的简单道理。
软实力，决定管理的成就，也决定人生的成就。
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| 內容簡介： |
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《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》以项目管理中的软实力为主线，从个人内功、团队文化、组织管理三个层次，分别阐述了领导力、高效团队与团队文化、压力管理、制度化管理、沟通与冲突处理、项目谈判、干系人管理，以及多元文化环境下的项目管理中与软实力相关的方方面面，并结合真实案例、IBM跨国企业的项目管理的经验、作者个人的心路历程及中国传统文化的智慧，娓娓道来，揭示了项目经理成长的心法，打开了项目管理的另一扇窗户。既为初入行的项目经理了解人际关系软实力提供了参考和案例，又为资深老道的项目经理完善和提高自己的管理技巧和修炼强大的内心开放了不一样的视角。《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》适合项目经理、项目管理专业人员、IT工程师、IT经理人及管理者阅读。
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| 關於作者： |
《项目经理修炼之道：从硬功夫到软实力》 作者团队来自大型跨国企业，均为一线项目管理人员，在本行业浸淫十年以上，负责过多个国内外大型IT项目。
李华领，1997年毕业于山东大学计算机系。2007年加入IBM，现任IBM业务咨询服务部门高级项目经理，曾获得PMP、IBM资深项目经理认证，以及工业和信息化部认证的项目经理资格。在软件开发和咨询领域从业多年，具有丰富的IT项目管理的实际经验及管理大型复杂项目的经验。曾负责并实际参与组织级项目管理和过程改进项目，曾负责多个国内外大型IT项目。
岳治宇，IBM中国开发中心高级经理。2003年加入IBM，参与并领导了多个重要产品的研发，在项目管理、团队建设方面有丰富的实践经验和独到的见解。如今，她带领了八十多人的团队，进行大型跨国软件项目的开发。
刘彦芬，1990年毕业于南京动力专科学校计算机专业, 中国政法大学SMBA，2007年加入IBM，之前曾在新加坡制造业、国内化工业，以及软件系统工程监理行业担任软件开发和项目经理等职。拥有工业和信息化部认证的信息系统工程监理工程师认证资格。在IBM曾担任运营经理，项目管理办公室主任，开发经理，部门经理之职，现任GBSC高级经理兼资深项目管理师，已通过PMI项目经理认证及IBM资深项目管理师认证，在项目管理方面有多年实战经验。
刘慎锋，IBM中国开发中心经理。2002年加入IBM，先后带领团队负责Rational和Lotus等领域中多个企业级产品的开发和测试，有丰富的跨国项目管理和团队管理经验。
张素娟，2002年加入IBM，现任IBM中国软件开发中心高级经理，曾带领不同开发和测试团队成功交付多个IBM软件应用、产品和方案，具有丰富的复杂项目管理和多元化跨国团队管理经验。目前从事Rational某产品的全球研发管理工作。
另外IBM中国开发中心的电子商务部门高级经理王卓威、云计算部门高级经理李菲菲、Symphony产品高级经理刘京虎等参与并贡献了本书的部分内容和案例。
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| 目錄：
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1 修炼从内功开始
1.1 打铁还得自身硬
1.2 要有一面会思考的镜子
1.3 谛听，谛听，善思念之
1.4 短板 vs. 长处，哪个更重要
1.5 “华丽”转身之后
2 领导力，不是虚谈
2.1 领导力的风范
2.2 项目经理的必修课
2.3 建立领导力的第一步
2.4 人品很重要
2.5 手里要有金刚钻
2.6 古人智慧的启示
3 高绩效团队，可遇可求
3.1 从西游记看高绩效团队的构成
3.2 组建多样化团队——招聘陷阱之面面观
3.3 团队的恋爱、婚姻期
3.4 高绩效团队，可遇可求
3.5 了解动机
4 团队文化，建立和谐小家
4.1 项目就是个小家庭
4.2 文化的基因——家长的重要性
4.3 内外兼顾
4.4 家和万事兴
4.5 什么是真正的权威
4.6 团队执行力
5 制度的力量
5.1 没有规矩，不成方圆
5.2 用制度让项目经理轻松起来
5.3 关于制度的“困惑”
6 压力管理，张弛有道
6.1 把握节奏
6.2 认识压力
6.3 提升自己的压力阀门
6.4 用压力激活你的团队
6.5 认识“复杂”的压力，增强团队抗压能力
7 沟通无止境
7.1 学“会”沟通
7.2 背后的“盲点”
7.3 再说说“听”的学问
7.4 沟通中决策的产生
8 回避不了的冲突
8.1 冒犯无处不在
8.2 一个冲突的世界
8.3 冲突发生的背后
8.4 退一步与进一步
9 干系人管理
9.1 首先要了解项目的干系人
9.2 理解干系人“潜在”的需求
9.3 用好你的Sponsor
9.4 客户的签字不是挡箭牌
9.5 能否远离是非
10 项目谈判
10.1 避免负面词汇
10.2 谈判中的“正能量”
10.3 要利益，不要立场
10.4 让步也是一种智慧
11 多元文化下项目管理的挑战
11.1 项目管理的环境越来越复杂
11.2 多元文化下的沟通
11.3 IBM项目管理的经验
附录A IBM的全球整合企业战略与项目管理转型
附录B IBM项目管理的历史和荣誉
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| 內容試閱：
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写这本书的缘起是作者在十几年的项目管理过程中内心的体会、思考、反省，以及对过去经历的总结与回顾。作为项目经理，尤其是IT行业的项目管理人员，面对的是日新月异的技术更新换代，不断变化的客户需求，以及不同行业的客户成熟度的差异等现实问题，这就需要项目管理者不断地学习来应对这些挑战，学习和提高就变成项目管理者工作中非常重要的事情。学习的内容也随着工作的不同时期，经历了从越来越精到越来越杂，又回到越来越精的过程。经历过复杂烦乱的各种学习之后，最终又开始专一。放下当年非常推崇的学习材料和方向，觉得以前很多看起来很好的方向其实只不过是回答了表面问题而已，并没能提到解决问题的根本。原本任何一门学问都是没有尽头的。本书也只是想从另外一个角度探讨项目管理，以分享作者的经验和感想的方式给各位同行一些启发。
四年前发起这本书的写作，并召集了IBM公司的几位同事一起完成本书。参与本书写作的都是在项目管理、部门管理和产品研发管理等方面有着资深经历、喜欢思考的同事，前前后后共有8位同事参与。他们分别来自IBM中国研发实验室、全球业务咨询服务部及解决方案中心，从事产品研发、服务咨询项目、交付项目的项目经理、部门经理和高级经理。每位参与的作者都具有非常丰富的在跨国企业从事大型软件产品研发管理、跨国客户项目，以及国内的客户项目管理等多年的经验，甚至有几位同事是IBM的纯蓝IBMer（纯蓝IBMer，在IBM内部称为Pure Blue IBMer，是指那些从大学毕业后就加入IBM工作的同事）。当然也有部分同事具有在国内或其他大型企业从事客户项目实施、解决方案开发和项目管理的实践经验，为这本书增添了更为丰富的内容、题材及实际案例和跨度更大的项目类型的管理经验。
本书的写作过程本身就是学习和总结的过程。在写作过程中需要反复咀嚼每一段文字和每一个案例，在深入思考的同时也获得更多的收获。一方面与同事讨论、交流和统稿过程中彼此学到很多东西，使自己的思路更宽广；另一方面也有机会面对自己的内心世界，从而实现经验和教训的进一步总结、升华。坦诚地讲，我本人在软技能方面比较弱，因此在出现问题时总是加倍地积极学习、认真思考、反省并探究解决这些问题的出路。十几年的项目管理经历之后，总觉得自己还在刚刚开始的地方，并伴随着巨大的压力，这迫使自己去认真思考更多的东西，并试图摆脱这些压力。我从2007年加入IBM，自己完全进入了一个新的认知高度。一方面，IBM作为一个有着悠久历史的全球企业，在项目管理上的贡献和能力是全球首屈一指的；另一方面，IBM对项目经理有完整、系统的培训体系，使我在工作实践过程中产生了很多灵感，并发现很多写作本书的闪光点。本书内容的另外一个来源，就是在与我的老板、师傅（Mentor）、徒弟（Mentee）及同事的一次次沟通中，这个项目管理软实力体系慢慢地由模糊的概念变得清晰起来，并最终形成了一个完整的体系。
这些想法甚至推翻了我对方法论、理论体系和制度化管理的一些看法，我于1999年开始接触ISO9001，在2000年以后接触CMM、CMMI、六西格玛、PMBOK等一系列管理体系和过程方法论时，对这些方法论和过程模型非常推崇，也从这些方法论中学习到了很多知识。但当我进一步反思和寻找解决项目管理过程中种种理论知识无法解决的难题的方法时，尤其当自己对项目管理的软实力想法越来越清晰时，自己会从另外一个角度看待这些方法论。方法论的掌握相对比较容易，基本上是结构化思维，逻辑清楚，再加上制度化、量化、检查等手段。在课堂上接受培训时，总认为自己掌握了这个方法，就一定能成为管理专家，但事实并非如此。这也就应了中国人民大学左美云老师的一句话“项目管理是看花容易绣花难”。比如讲项目干系人管理时，结构化的管理思路看上去非常完美，从干系人识别、干系人分析到干系人沟通，制订了各种复杂的表格、分类、评估、记录，但当项目中真正有一个客户或者其他干系人对项目产生了很大影响时，上面的方法就很可能失灵。方法固然重要，但还是要靠沟通能力、处理人际关系的技巧，以及情商来解决问题。方法论总是从更加通用的角度描述事情的解决过程，是非常必要而有用的。因此，我们在这里不能否认方法论和管理的各种过程和制度，而是要在学习了这些知识和方法后，与软技能紧密结合在一起，才能在遇到项目管理过程中的种种问题时处理得得心应手。这些方法和软实力就像两条腿一样，缺一不可，相互补充，相互制约，有如中国传统文化的阴阳之道，两个方面不可或缺，互为其根，相互促进。
人格的完善是一个人做事成功的必备条件，内心的强大是做事必需的基础。项目经理在项目管理过程中作为一个特殊的、重要的角色，其软能力也就更多体现在这两个方面。项目经理担负着项目是否成功的责任，承担着客户的期望及公司的压力。同时还要带领好项目团队，在项目的进度、质量和成本内完成既定的项目范围，完成项目的目标，使客户等项目干系人满意，同时项目经理这个位置并不是一个具有充分权力的职位，做项目经理着实不是一件容易的事情，它对项目经理的人格和内心有很高的要求。
本书也顺着这样一个脉络，综合了各位作者在实际工作岗位上遇到的各种不同案例、经验、心得体会、教训，以及内心深层次的思考和剖析。本书从如下几个角度来展开：
项目经理的基本功，提出项目对项目经理个人软实力的要求。
项目经理的领导力，介绍领导力的重要性和如何建立自己的领导力。
项目团队管理，如何建立和管理一个团队，并能让这个团队发挥最大的绩效。
项目团队的文化，文化的建设能让项目经理更容易地带领团队完成项目。
项目管理中制度的力量，让我们看到软技能与冷冰冰的“硬”制度的关系。
压力管理，对项目经理个人和团队的压力的处理方式。
沟通的技巧，这是项目经理最重要的能力。
干系人管理和沟通，对不同的干系人采用不同的沟通的手段和方法。
项目管理中的谈判，如何面对谈判，让谈判成为达到目标的一种途径和过程，从而实现谈判的双赢。
IBM多元文化下的项目管理的分享，介绍IBM作为全球最大的IT企业，在项目管理领域内的经验和贡献。
在确定好上面的写作提纲后，我们在写作过程中翻阅PMI的《项目管理知识体系 PMBOK2008》版本时，发现2008版比2004版增加了“人际关系技能”的内容。本书内容与PMBOK中的人际关系技能有异曲同工之处，在本书出版之际作者又查阅了最新版的PMBOK（2012年第5版），新的版本在附录X3中又增加和完善了一些内容。本书节录该附录的主要内容，有兴趣的读者可以找该附录阅读学习。
以下引自《项目管理知识体系PMBOK（第5版）》。
附录X3 人际关系技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：
领导力
团队建设
激励
沟通
影响力
决策
政治和文化意识
谈判
建立信任
冲突管理
教练技术
虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。
要成为一名成功的项目经理，软技能和硬技能就如同一个人的两只手，需要相互协同，共同提高，只有硬功夫配上软实力，才能在面对项目管理过程中的种种困境和挑战的时候，做到游刃有余地处理和解决这些难题。
本书的编写和出版过程得到了很多专家、领导，以及从事项目管理的朋友的支持和帮助。非常感谢本书的各位作者及为本书贡献他们思想、案例和建议的同事。尤其是在加拿大IBM工作的Anna Li，她是我的Mentor，对我的项目经理职业发展有很大的帮助。同时也非常感谢出版社的刘皎、郑柳洁等编辑在本书的编辑、审校、出版过程中所做的大量工作。
特别感谢中国人民大学的左美云老师，左老师给了我们很多鼓励和建议并在百忙之中为本书作序。左老师甚至对书中引用的错误也进行了指正，让我感受到严谨的治学态度是我们从事项目管理的人员必须要学习的。特别感谢十多年前在神州数码公司工作时的两位领导刘小红和徐拥军，他们给了我很多做人做事的教导和潜移默化的影响。
感谢我在IBM的第一位老板Colin Lam，是Colin给我指明了在IBM项目管理的职业发展方向，并给我很多有益的建议。感谢我在GBSC部门的老板Hie-Ping Chan，给予我的殷切教导，让我看到自己的缺点。感谢IBM软件服务及行业解决方案大中华区总经理胡晓专在我担任CDL项目管理社区主席期间多次对我们写作本书的支持和鼓励。
最后衷心感谢IBM全球副总裁、IBM中国开发中心总经理王阳博士给予本书的关注并为本书作序。
李华领 于2014年春
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