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| 編輯推薦： |
《互联网思维的企业》是Dachis Group集团SVP、畅销书Gamestorming作者戴夫?格雷又一力作，
用互联网思维决策企业运作，让企业更灵活、便捷，
用新的企业模式打造成功企业。
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| 內容簡介： |
《互联网思维的企业》指导企业跳出仅更新自家产品和服务的怪圈，在管理方式、组织结构和企业文化方面进行变革，建立具有互联网思维的企业。书中通过大量图示和示例阐述了互联式企业必需的基础元素透明的互动和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化，以及一套鼓励员工创新的新式管理和奖励体系。最后，讨论板可方便你在工作时间和同事探讨如何增加企业的互联程度。
《互联网思维的企业》适合企业员工、管理层及商务人士参考阅读。
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| 關於作者： |
戴夫 格雷（Dave Gray）
Dachis Group集团高级战略副总裁、作者、管理咨询师，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略。他的上一本书Gamestorming（O''Reilly）畅销了50000册，被翻译成14种语言。
托马斯 范德尔 沃尔（Thomas Vander Wal）
InfoCloud Solutions公司总裁，该公司围绕社会化企业、数字内容及人与社会的信息交流提供咨询建议。他还是Web标准项目督导委员会成员，参与建立了信息架构协会。他新创了“大众分类学”（folksonomy）和“信息云”（infocloud）两个词，并一直致力于大众分类学的研究。
Dachis Group简介
致力于为全球品牌设计、制定、实施和监测社会化运营的绩效体系，业务涉及社交大数据分析、SaaS社会化智能数据服务，是全球领先的社交类业务解决方案公司。
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| 目錄：
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译者序 xi
引言 xv
致谢 xviii
序 xxi
第一部分 为什么改变 1
消费者接受颠覆式技术的速度比企业快。
第1章 互联的客户 2
我们的客户正在相互联系，形成一个网络社区，他们可以迅速分享信息，并自我组织，形成了一个强大的兴趣团体。如果企业想要生存，就必须迅速地对客户需求做出反应。
第2章 服务型经济 13
工业化只是一个阶段，在发达国家这个阶段正在结束。发达国家的经济增长将更多地依靠服务来支撑。
第3章 一切皆服务 24
服务和产品一样，不可能单靠企业来设计和生产，而是必须和客户进行合作研发。不仅如此，各种服务还会形成相互依赖的网络和集群。
第4章 复杂的服务 32
服务需要客户的参与，这会增加复杂度和变数，而且很难预先做好计划。企业必须找到方法来适应这种变动性，并直接和客户、合作伙伴以及供应商进行互动。
第5章 企业是怎么和客户疏远的 42
在成长的过程中，企业常常会因为各种各样的原因和客户越走越远。我们必须努力在企业成长的同时创建、维护和深化与客户的关系。
第6章 结构必须变 57
在发展壮大的同时，企业也变得越来越专业化，其适应和变通的能力则相应地越来越低。如果企业的业务效率已经接近或者达到巅峰，而周边的环境又在变化，那就只有对企业的根本结构进行整改，才能让企业重新适应环境。
第7章 颠覆市场格局的复杂度 63
新生的网状的、相互依赖的经济让市场变得捉摸不定，竞争也变得越来越激烈。企业必须足够灵活才能迅速地对环境变化做出反应。做不到的企业则有被挤出市场的风险。
第二部分 互联式企业是什么 75
要想适应环境，企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。
第8章 会学习的互联式企业 76
我们总是把企业比作机器，但是机器不会学习，也不能改变自己来适应环境，学习是生物特有的技能。
第9章 互联式企业的目标 87
学习是通往目标的过程。如果企业没有设定这样一个目标，并以之来驱动学习，则会有风险——学了半天仍然盲目得如无头苍蝇。企业的目标是为客户提供产品和服务，同时赚取利润。
第10章 互联式企业会吸取客户反馈 97
要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，最重要的反馈是来自客户的反馈。
第11章 互联式企业会不断实验 109
如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知会学到些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。
第三部分 互联式企业之道 119
互联式企业把控制权交给了和客户互动的节点，借此来学习和适应环境。各个节点基本自治，并通过各种支持系统来帮助他们管理和协调各自的行为，朝共同的目标迈进。
第12章 争论不休的复杂度 120
有趣的是，复杂度和变化的问题已经被系铃人——软件专家——逐一解决了。他们没有选择，必须解决这些问题。
第13章 “团组化”的未来 133
互联式企业不搞层级，也不把企业分割成一个个不会自行思考的齿轮。它会形成一个“子整体结构”，即由一个个独立完整可工作的系统所组成的复杂系统。子整体层级和现代的分工式组织不同，它是“团组化”的。
第14章 团组的命运由自己把控 145
团组化组织的核心单位是团组：一个小型的自治团队，有权代表企业来服务客户。团组很灵活、迅速，可以规模化，而且具备高容错性。
第15章 团组需要平台的支持 154
团组化的组织需要一个平台，把各个团组联系成网络，这样它们才能相互协调工作，共享学习成果，并提升企业的整体能力。平台就是增进群体能力的支持架构。
第16章 互联式企业如何学习 166
互联式企业会不断学习和成长。它们就像一种生命形式或者复杂系统，随着自然的规律和模式来成长。个体和团队累积得越来越多，所以他们必须找到方法来向更大的社区分享知识。如果社区学习了，成长了，那平台也必须跟着学习，才能继续支持它们。
第17章 网络中的权力和控制 182
互联式企业是网络中的网络。要想在网络世界中变得强大，就需要有不同的思维和行为模式。重点不是可预测性和控制，而是对环境的感知，影响力以及兼容并包的特性。
第四部分 如何领导互联式企业 193
互联式企业是有生命的学习型网络。它存在于更大的网络之中。网络中的权力来自于对环境的了解和影响，而不是控制。企业领导必须建立明确、互信的环境，并设立共同目标，而管理的重点则在于如何设计和调整整个体系，以帮助学习，提高效率。
第18章 用实验来做战略 194
一说到战略，人们通常会觉得是高层的事。不过，从某种意义上说，高层是最不能预测未来的人，因为他们对过去投入最多，而且长期留在企业的可能性最小。在互联式企业里，每个层面都有战略。不同的团队，在各个时间点，都会做各种实验。这些实验形成了一个战略库存，供高层领导选用。
第19章 领导互联式企业 206
互联式企业就像是一个网络，它把半自治的团队松散地联系起来。那么，领导者的职责是什么呢？领导者应该创建一个公开、信任的环境，并设立共同的目标，这样员工就知道企业的目标是什么，以及企业如何兑现自己对客户的承诺。然后，领导者就可以退场了。
第20章 管理互联式企业 221
管理的职责是设计一套体系来支持企业达成目标，并运营这套体系。管理者必须仔细地平衡个人的自由和群体的利益，并对体系做出调整，维持企业的新陈代谢温度：太冷的话企业就会陷入刻板的官僚主义，太热的话企业又会陷入无政府主义的混乱之中。
第五部分 转型成互联式企业 239
任何形式的企业都有风险，也都可能会失败，互联式企业也不例外。不过，在变革和不确定的时代，互联式企业可以比竞争对手更快地学习和自适应，这是它们的优势。如果想转型成互联式企业，现在就应该行动了。
第21章 互联的风险 240
和步伐缓慢的对手相比，互联式企业的速度和灵活性给了它们优势。不过，任何优势都有其风险。互联式企业可能会犯什么样的错误呢？有三种：团组级别的失败，平台级别的失败以及目标的失败。
第22章 开启这段旅程 249
现在，互联式企业还只是少数，不是主流。不过，只要环境持续变化，不确定性持续保持，那么互联式企业就会占有优势。要想朝互联式企业迈进，有四个办法：自然增长；从上至下，由领导人驱动变革；先验团组；编织网络。你明天上班可以迈出第一步。
参考文献 267
人名索引 271
讨论题 274
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| 內容試閱：
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【引言】
现在的商业类书籍很多，比过去多太多了。谁还能全部看完？我们这本书就是专门为今天的忙碌读者而设计的。在目录部分我们加入了每章的概略介绍，让大家对本书的大纲有一个深入的了解。通过这个大纲，读者也可以迅速地了解本书的主要观点。
不过，如果你能把这本书从头到尾读一遍，那样对这本书的了解会更加完整透彻。按顺序阅读，你就可以对互联式企业的来龙去脉有更清楚的了解，从今天的互联世界带来的挑战，到互联式企业的核心理念，直到阅读最后的内容，了解如何从今天开始就朝互联式企业跨出第一步。
当然，你也可以跳跃阅读。你可以读一读目录上的简介，然后阅读自己想看的部分。我们写书的时候专门考虑到了怎么方便读者浏览：每一章都有一个核心理念总结，并且细分了部分，用粗体字表示。书中加入了很多图表，以帮助你理解相关理念。我们还在书的最后加入了一些讨论，方便你在工作时和同事探讨如何增加企业的互联度。
我们的终极目标是让本书易读、易查，让忙碌的人们可以轻松找到需要的信息并吸收利用。祝你开卷有益！
戴夫?格雷（DaveGray）
@davegray
2012年7月
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