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『簡體書』聚焦：决定你企业的未来（华章大师经典之定位系列 最系统、最权威、最完整，官方独家授权版本。只要存在竞争，就必须聚焦！概括了最有效的定位营销理念 ，是里斯作品中最受欢迎的重要著作。）

書城自編碼： 2188025
分類：簡體書→大陸圖書→管理→市場/營銷
作者： [美]里斯
國際書號(ISBN)： 9787111446576
出版社： 机械工业出版社
出版日期： 2014-01-01
版次： 1
頁數/字數： 308/
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 117.0

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內容簡介：
本书是定位理论发展历程中一本极其重要的著作。
在本书中，艾里斯以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，就没有任何企业能够1 00％地赢得某个市场，所以必须聚焦。
更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题!本书提供了系统的操作方法和指引，同时预见性地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾里斯强调，聚焦必然涉及牺牲放弃现有市场的一部分、一些版本的产品或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。
本书出版以来，书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证，例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸免。
本书提供了在任何商学院也学不到的战略思想，值得每一个追求卓越的中国企业家细细品读。
目錄：
作者的话
前言
柯林斯2005商业精华版序
原序
第1章　失去聚焦的美国企业
导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸。
第2章　全球化的动力
当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。
第3章　分化的动力
无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。
第4章　来自企业领域的积极信号
在融合、联盟与合并的喧嚣背后，另一个故事正在发展。一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。
第5章　来自零售业的积极信号
在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。
第6章　两瓶可乐的故事
百事公司收入达285亿美元，而可口可乐公司的收入为162亿美元。以股票市场价值来衡量，较大的百事公司市值440亿美元，而较小的可口可乐公司市值930亿美元，是前者的两倍多。可口可乐每一美元收入所创造的价值几乎是百事公司的四倍。这就是聚焦的力量。
第7章　质量定律
商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的感觉。
第8章　找到你的字眼

.品类中销量最大的品牌基本在顾客心智里代表这个品类。即在潜在顾客心智里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。
第9章　缩小经营范围
不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼。缩小经营范围有时也可以达到同样目的。
第10章　应对转变
应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船；（2）两脚踏新船。（3）留在旧船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘两条船，名称也分开。第一种是最流行也是效果最差的。
第11章　分而治之
对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。
第12章　建立多梯级聚焦
为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。
第13章　化混沌为有序
领导者应该领先。而且它们应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。
第14章　跨越产品代沟
为了跨越产品代沟，你必须做好四项基础工作：（1）尽早行动；（2）开发全新的产品；（3）新产品要有新品牌，（4）果断行动。
第15章　长期聚焦十五要素
有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。
附录a　定位思想应用
附录b　企业家感言
內容試閱：
我成年后的大部分时间都在从事营销工作和研究营销实践，这本如何让企业聚焦的书，就是我的一项成果。
本书要研究的是营销工作的真正目的，就是不但要销售产品或服务，还要发现未来。
企业管理的首要任务是发现未来，这不是一般意义上的未来，而是企业所关心的未来。聚焦指明未来的方向并加以实现，从这个意义上说，聚焦就是未来。
聚焦就是营销的目的。
彼得德鲁克（Peter Drucker）说：“任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。”
彼得德鲁克还说：“营销是一项既突出又特别的企业功能，企业销售产品或服务，这使得它不同于其他任何人类组织，如教会、军队、学校和国家。任何以销售产品或服务为己任的组织就是企业。任何不从事或偶尔从事营销工作的组织就不是企业，因而也不应该像企业一样经营。”
现在是营销得到应有重视的时候了。尽管早在1954年，彼得德鲁克就在首次出版的《管理的实践》（The Practice of Management）一书中写下了以上内容，但美国企业的管理层弄懂他的理念还是用了很长时间。
但是，企业重心的转变非常慢。
第一次世界大战以后，生产是企业的重心。管理艺术表现为弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）的工时与动作研究（time-and-motion studies）。那些在更短时间内以更快速度生产产品的企业，就能够获得成功。
第二次世界大战以后，企业的重心逐步转向融资。管理艺术表现为“资产组合”的概念。那些在买卖公司并构建高收益资产组合方面卓有成效的企业，就能够获得成功。
现在是什么情况？生产和融资的管理理念似乎都已寿终正寝。今天企业的重心是营销。
微软公司（Microsoft）的比尔盖茨（Bill Gates），MCI的伯特罗伯茨（Bert Roberts），佩罗系统公司（Perot Systems）的罗斯佩罗（Ross Perot），沃尔玛超市（Wal-Mart）的山姆沃尔顿（Sam Walton），康尼格拉食品公司（ConAgra）的迈克哈珀（Mike Harper），麦当劳（McDonald）的弗雷德特纳（Fred Turner），迪士尼公司（Walt Disney）的迈克尔艾斯纳（Michael Eisner），宝洁公司（Procter　Gamble）的约翰斯梅尔（John Smale），可口可乐公司的郭思达，还有通用汽车公司（General Motors）的罗杰史密斯（Roger Smith）。这些人有什么共同点？
你可能认为，他们都是过去十年最著名的CEO。不仅如此，事实上，从1985～1994年，他们每年都被《广告时代》杂志（Advertising Age）评为“年度营销专家”。（迈克尔艾斯纳1995年再次获评。）
《广告时代》了解当代企业现状。CEO同时也是首席营销主管。惠普公司的联合创始人戴维帕卡德（David Packard）曾经说过，“营销太重要了，不能只靠营销部门。”
微软大概是过去十年最成功的企业。IBM的郭士纳（Lou Gerstner）也不得不这样评价比尔盖茨和他的公司，“微软是我们最大的软件竞争对手，它并不是一家技术非常先进的公司，但它是我在20年营销生涯中见过的最好的一家销售公司。”
你可能会想，搞营销的怎么会写管理？问得好。
还有一个更好的问题：管理人员究竟是什么人？
答：就是能看懂资产负债表和利润表的营销人员。

 

 

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