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| 內容簡介： |
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好的倾听者会抓住其他人抓不住的蛛丝马迹。一个好的倾听者不用了解公司的目标是什么，也能在与合伙人的交谈中听出要推出的新产品。作者通过长期研究和总结,发现各层面的商业业务技巧，归结起来可能就是对话，以及利益和损失、成功和失败之间的差异，这些差异也就是听和说之间的差异。通过训练倾听技能，创造一个厉害的耳朵。书中提供了许多实用的技巧和工具教你在商业生活中学会倾听，这些技巧包括从识别不同的聆听者，到注意所有聆听者必须意识到的关键词。本书还讨论了如何有效地把倾听和判断连接起来。
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| 關於作者： |
伯纳德·T·费拉里，费拉里咨询公司创始人和董事长，二十多年一直就任麦肯锡公司的资深顾问一职，也是北美公司的财务、战略实践及公司健康护理实践的领军人物。在他成为顾问之前，曾在新奥尔良的Ochsner
Clinc担任外科医生和首席运营官。
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| 目錄：
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第一部分 听好了
1 倾听能力，你值得拥有
2 你属于什么类型的倾听者
3 尊重你的谈话伙伴
4 怎样保持沉默——大多数时候
5 质疑假设
6 保持你的注意力
第二部分 整理混乱
7 什么是目标
8 计划是什么
9 什么是团队
10 该如何完成
11 是否要个性化
第三部分 获得收益
12 有效联系——从倾听到明智的判断
13 通过倾听改变你的公司
结论 周一早晨干什么
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| 內容試閱：
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当有人向我描述他参加的一次会议的情况，或者复述他们进行的一个谈话内容时，他们经常会这样说：“当时，我停了下来。这样我可以调整一下呼吸，休息一下。”这是一个很有趣的解释，因为它给我们造成这样一个印象，讲比听需要更多的努力。事实上，听比讲需要更多的努力才是真的。我相信，良好的倾听比讲话燃烧更多的卡路里。而且，我深信这种观念是错误的——倾听在某种程度上相当于休息——使人们相信倾听是一种被动的努力。这种错误的认识很可能会误导我们，让我们认为，倾听是一件浪费时间的事情，而不是推动事情前进的有效方法。
你要明白我在这里谈论的倾听和你以前的倾听，比如你在音乐会上的倾听是有很大差距的。我所说的倾听不是要你做一名舞台下的听众，而是要成为一个对话的参与者，甚至在对话陷入沉默的时候。
想象一下在美术馆里欣赏画作的情形。这幅作品并不是你创作的，因此在欣赏时才要更加理性。纽约大都会艺术博物馆一位导游曾经向我描述那些来自世界各地的游客是如何带着急迫的表情向自己询问怎样去欣赏一幅艺术作品的。她会带着他们走到一幅画作前，让他们想象一下艺术家们在创造过程中做出的选择，如光线和色彩、角度和视角、技术和合成等一系列问题。这些问题为欣赏者理解画作构筑了一个新的世界。或许有时只是解释清楚这些问题，就能够揭示出隐藏在作品背后的艺术目的。
将这一想法推广到倾听中，你就会明白我所说的集中而积极的倾听是什么意思。对于我为什么认为在商业背景下优质的倾听是一个非常重要的活动，主要原因有四点。
1．倾听是带有目的性的。一位受过训练的商人在开始一段对话的时候，需要清楚地知道通过这段对话他需要完成的目标。
2．需要掌控倾听过程。即使你在交流中属于接收信息的一方，你也需要控制并过滤一下输入的信息，以此来实现你的目的。
3．倾听需要完全集中注意力，全身心地投入。当你带着目的去倾听的时候，你必须高度集中注意力，这样才能正确地阐述问题，适时插话或打断对方（这个主题我将在后面的章节进一步讲解），推动你们的谈话朝富有成果的方向前进。
4．倾听是决策制定的前提。倾听是影响你做出最准确、最有效的判断的途径。
下面我会为你讲述一位高级行政主管的故事。他是美国一家大公司的领导者，多年来，每个月我都会与他见面。几乎每次谈话的时候他都会以同样的简单提问开始我们的对话：“你怎样看待这个世界？”这实际上是他的一个习惯。似乎这个问题总是在“哈喽”的“喽”之前脱口而出。这位高管凭借这个小小的开场白完成了好多事情。首先，他在表示该谈正事了。尽管这位客户和我已经非常熟悉，但是我总是把这个简短的问题看做一个信号，现在不是谈论暑假或其他任何私人问题的时间。我的客户想要从我这里得到的不是我对于这个世界的见解，而是与他的生意有关的交流。
第二，这个问题代表了某种测验，就像当一位棒球投球手投出一个内角高飞球，想试探一下击球手会退缩，还是会击出界外球，或者直接打一个触击球的时候可能会说，“他在衡量我的水准，看看我是否能够与之合作”。这个测验会因谈话双方的关系不同而呈现出不同的特点。在我们真正互相了解之前，这位高管可以从我的反应中捕捉信息，从而知道我属于什么类型的倾听者。在此基础上，他能够推断出我是怎么想的，以及我是如何加工想法和信息的。一个人是如何倾听的，这可以成为衡量一个人的思维方式及他的整体能力的衡量指标。后来，当我们对彼此更加熟悉之后，他能够判断出我当时的状态——我是有备而来的吗？我注意力集中了还是走神了？我对谈论的话题足够重视吗？
第三，通过这个问题他巧妙地控制了谈话的流动，把谈话推向他需要的方向。相反，他这么做是在表示，我可以告诉他我想从谈话中获得的内容了，还有他是否有时间并对我的议事日程有兴趣。
起初，我会直接回答他这个问题，告诉他我对这个世界的深刻理解。多年之后，随着我们之间更加了解，我在成为一个更好的交流者的同时，也成了一位更好的倾听者，我学着以这样一种方式回答他的问题——把谈话推向我的议事日程。有时候客户和我在知道我们每个人想从谈话中获得的信息之前会出现信息重复输出的过程。自然，我们在一起工作的时间越长，这个过程也变得越顺畅。
他的议程安排非常复杂，反映出在这不断变化的全球经济背景下，一家多方位的公司在运营时需要面对的错综复杂的商业环境。令人吃惊的是，我们的谈话时间很少超过一小时。我们的讨论总是干脆利落，富有成效。讨论时我们两人会不断提出尖锐的问题。
然而，最后的问题总是出在时间上的，不是吗？我时常会为那些形形色色的商人感到震惊，他们总是抱怨排满的日程安排和无法驾驭的承诺。事实上，我很同情他们，特别是这些把压力当做借口，从而忽视了培养倾听技巧的人，他们让我觉得既难过又沮丧。这个团体里最杰出的人，最忙碌最忠诚的人，从来不会显得厌烦或焦躁。用漫不经心来形容他们的行事风格似乎有些不妥，但是他们从来不会显得很匆忙。他们看上去从容不迫，只要需要就能投入大量却不过量的时间来收集情报，他们会熟练地调查、提问、引导、剪辑每个谈话的内容。我经常惊讶于这些忙碌的领导者是如何巧妙地操控谈话的，他们甚至可以在没有表现出无理或不敬的情况下完全停止谈话。
这里举一个为了实现有目的地倾听而精心设计的谈话的例子。我认识的另一位高管总是把与其他高管的电话逐一安排好，这样做可以让他在这些高管中间如鱼得水。不管和谁通电话，不管是高级政府官员还是CEO，他一分钟都不会浪费。越看重谈话伙伴，他越会尽自己所能去重视这个需要精心准备的谈话。
我希望我的观点很清楚：你不能把认真倾听看做浪费时间的事情。相反，良好的倾听是在获得时间。我是在中央情报局前副局长约翰?麦克劳林向我描述领导们面对的巨大挑战之后明白了这一点的，“我们不断得到一些模棱两可的、不完整的、残缺的信息……但是迫于压力你不得不采取行动”。这就是我们面对的挑战，而在很多情况下倾听就是解决问题的方法。听得好意味着能够更好地控制你们的谈话，这可以帮助你梳理各种混乱的信息。也意味着你能更迅速地从每次谈话中得到你所需要的信息，同时，还会让你确定你的谈话伙伴也得到了他所需要的内容。此外，这可以为你腾出更多的时间，因为你不必一直重复同样的谈话。当你真正这么做的时候，你将变得更有号召力。在商界中没有比做出一系列的错误决定更能浪费时间了。
这位疯狂的经理人看上去总是忙得头都要急着火了，每天都湮没在海量的信息中，他的问题完全超出了时间管制的范围。在我看来这位经理人做得很好，不管他本人是否意识到了这一点。他能够掌控自我，适应环境。毫无疑问，没有一位经理人可以在外界的阻力下获得成功。
具有讽刺意味的是，恰恰是这些人最常说他们没有时间花在好好倾听上。他们大错特错。安进生物制药公司的CEO凯文?沙勒有这样一个想法，那就是高级管理人员容易累垮自己是因为他们没有养成良好的倾听习惯。在他看来，倾听可以帮助他提高管理效率，为自己赢得更多可以利用的时间。从这个意义上来讲，倾听对于他的日常管理有一个“节约效应”，可以让他更加心平气和地管理事物，简化自己的思维，这样他就不会分神。
高水平的倾听技巧会增加你的注意力和控制力。你将会看到自己效率的变化。更重要的是，好的倾听技巧能使你从周围人身上引导出更成熟的想法。简而言之，它可以促进合理化的分析，让计划更加集中并能够更好地把握决策的制定。
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