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| 內容簡介： |
绩效管理在企业中运用得非常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理“神秘化”和“技术化”的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。
作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：
组织绩效来自于“破坏性创新”；
只要有目标就有绩效管理；
绩效管理需要高绩效文化支持；
区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；
绩效管理就是“改进工具”；
……
这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归“改进工具”的本源。
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| 關於作者： |
孙波，经济学博士，中国劳动关系学院教师，中国人力资源开发研究会常务理事，北京华夏基石管理咨询集团资深顾问，曾任职大型国有企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理。
长期致力于组织绩效变革推动、战略人力资源管理体系构建、能力体系构建与测评、绩效管理体系构建等领域研究与咨询工作，在核心期刊发表多篇论文，2003年于中国人民大学出版社出版著作《以KPI为核心的绩效管理》。
曾为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、电力、电建、快速消费品、服务业等多个行业与企业、科研机构提供咨询和培训服务，
2007年度被中国企业联合会评选为中国值得尊敬的管理咨询专家二十强之一。长年在北京大学经济学院、清华大学继续教育学院、中国人民大学劳动人事学院、中国政法大学商学院主讲人力资源管理课程或人力资源管理专题讲座。
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| 目錄：
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第一章“管”与“考”的异同
第一节绩效的概念还没有统一
第二节全面绩效管理绝不是全面指标
第三节“管”和“考”本来就有巨大的区别
第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效
第一节组织绩效和个体绩效都来自能力提升
第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新
第三节组织的能力是一种系统能力
第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗
第一节绩效管理和战略是什么关系
第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理
第四章是不是所有的企业都需要绩效管理
第一节绩效管理体系的构建是分阶段的
第二节所谓的“先进科学”可能会误导你
第五章绩效管理责任谁来承担
第一节人人都要承担绩效管理责任
第二节没有沟通就没有绩效管理
第六章绩效指标设计的核心是什么
第一节绩效指标反映组织经营管理效果
第二节绩效指标需要追求偏执
第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标
第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标
第五节基于标杆基准法设计绩效指标
第七章你分解的是资源而不是指标
第一节目标就是没法合理
第二节 “想”是“做”的前提
第三节指标分解的逻辑比数量重要
第四节分解确定指标是一个互动过程
第八章绩效管理需要高绩效文化支持
第一节没有绩效的文化是假文化
第二节高绩效组织的文化特征
第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动
第四节激励来自认可
第九章绩效管理就是“改进工具”
第一节绩效管理不是为了区分
第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉
第三节既要述职也要述能
参考文献
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| 內容試閱：
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绩效主义是否毁了索尼
在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。在2006年的那篇文章中，天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题：曾被视为索尼“救星”的PS3游戏机生产严重亏损；
2006年因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成的电池更换费用就达到510亿日元；公司内的员工出现了士气低落、身心疲惫等现象。
归结起来，天外伺郎认为索尼退化的关键原因在于，推行绩效管理所带来的“激情集团”消失、“挑战精神”消失和“团队精神”消失。
1.“激情集团”消失
天外伺郎在索尼工作了42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别,首先就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有索尼公司创始人井深大的领导。
井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。
受到井深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自内心的冲动。
与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为开发“狂人”的。
2.“挑战精神”消失
天外伺郎认为索尼职工好像逐渐没有了自发的动机。为什么呢？就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。
如果总是说“你努力干，我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。而索尼的实际做法是，从1995年左右开始，索尼公司成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你这次干的工作受到好评，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。
但是，因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，各业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
3.“团队精神”消失
2004年2月底，天外伺郎在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是进入索尼公司的所有员工多次读过的，只不过被译成了英文。
“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。
天外伺郎认为，绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。
事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。但是，支持绩效考核的声音也一直存在，成功实施绩效考核并带来组织绩效和员工绩效大幅提升的企业案例也比比皆是。中国人民大学吴春波教授的一篇博客题目就是《为什么绩效主义专毁索尼》，文章中提出在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本的人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。考核既是约束，也是报酬。所谓约束就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。所谓激励就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。
吴春波教授提出，在企业中真正高绩效的管理者和员工是不怕考核的，反对绩效考核的通常都是：缺乏管理能力、不敢承担管理责任、不思进取、没有人力资源管理能力的部门主管，以及不能胜任本职工作、长期绩效低下的员工。
如果将索尼失败认为是绩效主义的失败，那么如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM。郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。
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