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| 編輯推薦： |
管理经典《团队协作五大障碍》作者的最新力作！
明智的决策，高昂的士气，强大的团队执行力，竟然都来自高效的部门会议！
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| 內容簡介： |
管理畅销书作家帕特里克?兰西奥尼在《该死的会议》中，将为公司中最令人头疼，却被普遍忽视的问题——糟糕的会议——提供根本性的解决方法。他揭示出导致公司会议低效的根本原因是回避冲突和结构混乱，并提出了既简单易行，又具有深刻的变革精神的高效开会之道。
正如在他的经典著作《团队协作的五大障碍》，兰西奥尼将他探索出的开创性的开会模式融入有血有肉的管理故事中：公司例会气氛沉闷、毫无效率,各部门主管总是想方设法逃避每一次会议。眼看地位岌岌可危,忠实的助理又因怀孕告假，这令Yip公司的管理者凯西焦头烂额。而新上任的助理威尔朝气蓬勃、敢于创新，他决心帮助凯西渡过难关。公司的会议改革由此拉开了序幕……
《该死的会议》提供的开会模式，经过了故事中主人公的重重检验，使它在真正的商业领域中具有极高的适用性。如果此时你正在寻找优化决策流程，提高员工士气，增强团队执行力的方法，那么参考《该死的会议》，从反思团队的开会方式入手，也许能够事半功倍。
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| 關於作者： |
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帕特里克·兰西奥尼，著名管理畅销书作家，代表作是《团队协作的五大障碍》。他还是管理咨询公司Table Group的总裁。每年，他都与来自世界各国的管理者探讨企业领导和组织管理的问题，是一位出色的演讲家。
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| 目錄：
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导言
IX
第一部分
寓言
序幕
003
前情提要
其人
005
其事
006
机遇
007
腾飞
008
平庸
009
例行公事
011
痼疾
011
目 录
该死的会议
Death by
Meeting
转折点
第一张多米诺骨牌
013
误判
015
幻想
016
警报
018
第二张多米诺骨牌
019
入侵
021
问题解读
026
J·T这个人
027
第一轮扫射
028
祸不单行
030
意外收获
031
引荐人选
032
主角
“威”力
037
失调
042
热情迸发
044
铁证
048
改革行动
会议上半场
051
会议下半场
056
摆上桌面
058
初试身手
060
糟糕的后续
061
坦白交代
064
火花
065
希望落空
067
VI
目录
加速投球
069
快球
071
留岗观察
075
亮光
077
挑战极限
079
毫不留情
080
电影学堂
083
引子
091
采矿
095
练习
099
画出轮廓
103
突然出局
104
下一堂课
106
多种剧目
109
每日报到会
113
每周策略会
116
真相大白
123
打听消息
125
每月战略会
128
电影导演
135
每季度外出总结会
136
芝加哥迷雾
141
解决问题
破釜沉舟
143
临时抱佛脚
145
混战
146
分头调研
149
赛前热身
152
那场会议
153
该死的会议
Death by
Meeting
失望
168
误伤
169
通告
170
谜底
173
辐射
176
快进
177
第二部分
模型
会议的悖论
181
执行概要
183
问题1：缺乏戏剧性
会议对电影
186
引子
187
挖掘冲突
188
实时许可
190
问题2：缺乏情境结构
会议大杂烩
1954种会议
195
最最大的挑战：“会议太多的神话”
209
附录 关于会议的最后一点想法
213
致谢
215
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| 內容試閱：
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导 言
“如果我不用开会的话，我会更加热爱我的工作。”多年
以来，我听到很多与我共事过的领导者发表过这样的看法。
过去我认为这是可以理解的——甚至是幽默的——但现在我
得出的结论是，这其实是领导者们对既有的商业文化状况做
出的悲哀评论。
想象一下，你听到一位外科医生在手术前对护士说：
“如果我不用给人动手术，我或许会喜欢这份工作。”或是一
位正在准备上台演出的交响乐指挥说：“如果没这些音乐会
的话，我会更享受我的工作。”或者甚至是一位职业棒球选
手说：“如果我不用参加这些比赛的话，我也许会爱上这份
工作吧。 ”
很荒唐，对吧？但是我们对开会所作的哀叹其实和上述
该死的会议
Death by
Meeting
这些没什么两样。换个角度想：对于我们这些领导和管理组
织的人来说，开会几乎就是我们的主要工作。毕竟，我们干
的活既不是一目了然，也不是体力活——就像接生、射门得
分或是单人喜剧表演那样。不管我们喜不喜欢，开会是我们
的工作中最接近于在手术室动手术、在赛场上比赛或在舞台
表演的事。
但我们中的大部分人都讨厌开会。我们到处抱怨，尽力
躲避，甚至在自己主持会议的时候，我们都在盼着那该死的
会议早点结束！我们竟然已经承认，组织管理中最核心的活
动与生俱来就是痛苦而徒劳的，这是一件多么可悲的事！
所有这些抱怨都是无用之举，因为会议是至关重要的。
正是在会议上，内阁成员们得以讨论是否要开战，州长和副
手们得以争论增税或减税的好处，
CEO（首席执行官）和员
工们得以探讨推出一个品牌、引进一种产品或者关闭一家工
厂的决议。
所以，我的问题是：如果我们讨厌会议，我们还能做出
好的决策，成功地领导我们的组织吗？我的回答是，不能。
当你想要萃取团队的集体智慧时，没有任何东西能够代替一
场好的会议——一场有活力有激情的思想交锋。而残酷的真
相是，糟糕的会议几乎无一例外地导致糟糕的决策，而糟糕
的决策又往往致使团队表现平庸。
但希望还是有的。只要我们对会议采取一种特立独行
的、反传统的态度，再遵循一些特定的指导方针（这些指导
XI
导 言
方针与视像会议、互动软件、或《罗伯特议事规则》 毫无
关系），我们就可以把原来痛苦而乏味的会议变得高效、有
趣乃至令人振奋。在此过程中，我们还可以甩开那些继续浪
费时间、精力和热情，对会议哀叹不已的竞争对手，因为开
会对他们来说依然是一项苦差事。
为了阐明如何做到这一点，我写下了这个虚构的故事，
主人公是一位与开会做着一场特殊搏斗的管理者。故事完
结之后，我对于如何在你的组织中实施这些想法提供了实
用的建议。
祝你在努力打造更高效的会议的过程中一帆风顺，并且
成功地为你和你的团队找回一些应有的热情。
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