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| 編輯推薦： |
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本书介绍了组织中的成员应如何消除权力差距与各种类型的上级进行沟通，将难以沟通的上级转化为合作者
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| 內容簡介： |
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在前一本著作的基础上，本书两位作者将其开发的影响力模式扩展到下属对上级的影响，介绍组织中的成员应如何消除权力差距与各种类型的上级进行沟通，帮助读者无论面对多么难以沟通的上级，无论对方的权力等级有多高，都能够将其转化为伙伴式的合作者，从而获得资源、认可和支持。书中介绍的案例情境都是在工作、生活中经常遇到的，许多人被之困扰，作者介绍的方法能切实应用于实践，帮助你成为高效的沟通者、成功的影响者，从而获得事业的提升。
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| 關於作者： |
艾伦·R·科恩，巴布森学院的著名全球领导力教授，获得哈佛商学院MBA、DBA学位，曾经为许多组织提供组织变革和领导力方面的咨询服务，包括通用公司、宝丽来公司、IBM等。
大卫·L·布拉德福德，高级领导力讲师，斯坦福大学工商管理研究生院领导力执行项目主管。他在各行各业的许多公司担任顾问，包括Frito-Lay食品公司、LeviStrauss服装公司及惠特尼美国艺术博物馆等。
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| 目錄：
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第1篇基础理念
第1章变化了的环境
想成功，必须提升影响力
第2章权力差距是如何蒙蔽聪明人的
第3章权力差距让聪明人变得迟钝
第4章接近并影响掌权者的必要步骤
第5章工作中的影响力模式
改变顽固的上级
第2篇与上级构建强有力的伙伴式合作关系
第6章合作关系
克服权力差距所需的重要思维模式
第7章与上级构建伙伴式合作关系
第8章帮助上级成功的艺术及责任
第9章走出与上级失败的对话
第3篇影响有权力的人
第10章规划与领导的合作战略
采取有针对性的方式
第11章有权者关心的问题
第12章接近有权者的行动步骤
第13章达成目标
通过交换与掌权者建立信任
第14章变革的整体
波马哈克医生获准进行美国第一例面部移植手术
第15章跨组织的影响力
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| 內容試閱：
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巨大权力差距的影响
在当今世界，公司的组织结构日益复杂，你与那些既不是同行又不是朋友的人进行接触的机会越来越多。他们比你拥有更强大的职权，当你与影响对象间隔多个管理层时，权力差距更为突出。中层管理者不得不频繁地应对高级主管，他们或许还要跨越多个管理层次实施影响。不论是在公司内部，还是与外界公司之间，权力差距越大，实施影响的阻力越大。
遗憾的是，这种巨大的权力差距常常令影响者和影响对象双方产生不正常行为。权力较大的人通常高估自己的贡献，贬低对方的作用，而权力较小的一方通常高估对方的权力，低估自己具有的影响力。这使得双方很难获得各自所需。权力较大的一方无法获得完成复杂工作所需的信息和支持，而权力较小的一方无法获得施展才华所需的权威。本书第2、3章将讨论这种特殊的权力动态模式如何运行，并提出对策和建议。
尽管面临多重挑战，大多数人拥有的潜在权力往往超乎自己的想象。因而，他们能够在不削弱高权力一方的贡献的情况下，发挥超出自身预想的作用。本书将讲述在应对高权力人群（特别是高级主管）时，如何有效缩小权力差距，同时又不会陷入权力差距设置的陷阱。只要你不自愿放弃权力，甘心做好本职工作，并且具有足够的勇气，便可以提升你对各类高权力人群的影响力。
人们往往忽略了这样一种情况：权力通常不是定量的。并非我的权力多了，你的权力就会减少。因此，提升影响力通常不会剥夺他人的权力。相反，权力是一个变体，总量可以低也可以高。如本书所述，你可以在不降低高权力人群的权力的情况下，缩小权力差距。大大提升自身影响力，实际上可以增强对方的权力，这往往会产生双赢的效果。
成为合作伙伴
理解了权力差距动态模式中发挥作用的重要力量，接下来，你必须接受“成为权威人士的合作伙伴”的思想。鉴于权力差距存在的普遍特征，构建合作伙伴关系听起来似乎与之矛盾。其实，这是一种双方的互动，可以产生极大的积极效果。
在公司组织结构中，人际关系对成功具有举足轻重的作用。没有人能够单枪匹马完成工作。人际关系的构建形式对公司业绩及个体获得信息和资源发挥着巨大的影响。信息和资源的获得决定着个体的有效性、荣誉和获得晋升的可能性。
凡是有工作经验的人都知道，工作关系可能会不尽如人意，阻碍工作进展。关系双方或一方会感到愤怒、压抑、困惑、被攻击、误导、不被信任或者备受挫败。消极的人际关系通常会陷入紧张，双方都不知道如何改进这种关系，从而导致双方采取消极行为，致使情况进一步恶化，双方相互埋怨。没完没了的争斗最终导致双方关系破裂，采取攻击、辞退、调职或忽视等手段。
然而，这些负面关系并不是唯一形式的工作关系。工作关系还有可能令人满意，产生积极效果。本书将描述并提出一个全然不同的模式，培养权力不平等双方之间的关系。尽管它主要强调与上级之间的关系，对你与其他绝大多数权力人群之间的关系也同样适用。该模式要求高级和低级员工都朝着构建“合作伙伴”的方向努力，彼此关心对方，表达自己的利益和分歧，构建双赢。你可以“与上级一起”，而不是“向上级汇报”，至少有时，你可以和那些通常只想交易的人做伙伴。
这就是玛丽?奎因面对的局面。她认为自己不能和“招人烦的巫婆”（一家大型软件公司开发部副总裁弗兰?麦克诺顿）共事。弗兰曾是她的主管。玛丽在记事本上写了“5月15日”，这是她将收到奖金支票的日子。5月15日后，她将辞职。
商务应用程序专家玛丽，在纽约分部办公，弗兰则在波士顿分部办公。多数时间，这两个女人进行电话交谈。对方唐突、冷淡的谈话令玛丽极为反感。弗兰说话短促，咄咄逼人，喜欢发号施令，这些让玛丽认为她是一位独断专权、仗势欺人的女人。玛丽这样描述道：
弗兰显然没有听过“当众表扬，私下批评”这条格言。我提出我的建议，没有收到任何回馈。2分钟后，另一位直接向她汇报的同事表达了同样的想法，会得到其高度赞扬。弗兰在会议上对我熟视无睹，相反和3个技术员工却很热乎。他们告诉我弗兰受不了我。尽管她听说了我出色地完成了工作，显然她并不喜欢我。
尽管玛丽心血来潮地把弗兰想象成巫婆，接受现状还是选择逃避呢？最终她决定孤注一掷，与弗兰好好谈一谈。她专程去了趟波士顿。
弗兰解释了为何对玛丽心存不满：“你没有向我提出申请，便外出开会，做其他事情你也不事先请示。例如，你删除了即将出版的宣传册上的图片，直至最后都没有请示我。”我承认她说的都是事实，但这并不意味着我不尊重她。我只是尽力做好本职工作，自始至终从未改变。
谈话中，第一次听到她的笑声，她从一个巫婆变成了一个和善的女人。突然，我们成了面对面交流的两个朋友，而不只是公司里的上下级。她的行为举止发生了改变。她解释说：“这是我事后才听说的……”我同意并对此表示理解。我跟她讲，我很崇拜她的才华。她逐渐露出了笑容。我意识到我们逐渐冰释前嫌，关系趋于融洽。
看得出来，她要努力取悦向她发号施令的上级；确实，也总有人朝她大喊大叫，诸如“昨天就应该把这件事做好”。因此，我越发对她充满同情，相约下次会面。我尊重她的才能，然而，很难忘记两年来她对我的欺压。因此，尽管我们并不是十分友善，但再不会敌视对方。
（登录网站influencewithoutauthority.com，详细阅读玛丽和弗兰的故事。）
直接与上级交谈，沟通他为什么对你态度恶劣。这种方法看似轻而易举。可是，太多人不愿意或没有能力这么做。直接找上级开诚布公地讨论你与他的关系谈何容易，但是其中一种有效途径就是，接近你需要构建积极关系的权力对象。这种方法可能不是总是有效。你的上级，至少在你看来，比弗兰更残酷、更招人讨厌、不愿信任下属，更像是微观管理者，惧怕矛盾。在一些场合，你最该做的事情就是减少损失，尽快寻找出路，从与真正差劲上司的交往中积累经验。问题是，你可能和玛丽一样，坚信提出问题毫无意义。造成这种态度的原因有多种：你的职业经历、强烈的情感、脆弱的性情、担心遭到解雇或丧失这个关系等，或者你只是缺少经营这种关系的能力。
因此，尽管弗兰可能真的“不喜欢玛丽”，认为玛丽威胁她的权威，难以驾驭，她也不一定就是坏人，喜欢随时随地攻击对方。她只是尽力满足上级的要求。
陷入如此恶劣的关系时，你多半会把所有罪责归谬于上级的缺点，认为如果自己试着阐明关系中存在的问题，你与上司的关系会越来越糟。一旦决定了直接指出上级（或其他人）的缺点，事实往往会如你所料。而且，一旦上级有能力左右你的未来，公开讨论对方缺点会产生严重的后果。上级要是报复怎么办呢？
因此，有必要展开选择性交流或回避等策略以躲避上司对你的发展产生负面影响。然而，本书认为你应当构建实现双赢的合作伙伴关系影响上司。本书将阐述如何在困难重重的境况中，构建这种关系。
本书的两大主题是理解权力差距和通过合作伙伴关系提升影响力。两个主题相互联系。人们通常认为权力和关系是相对的：“我是运用所有权力和能力，极力争取我所需要的，不惜与他人疏远，还是一切以维持关系为重开展工作？”
实际上，两主题不仅相互兼容，还相互依存。本书推荐的影响力模式认为，人们应当构建关系。尽管人与人之间权力分配不平衡，应该构建互惠互利、相互依存的关系，搭建“伙伴式”关系提升影响力。与有权力的人构建伙伴关系可以帮助你确定他们对这种方法的态度。因为伙伴式关系以双赢和公司成功为目标，伙伴关系的争取对象很愿意进行合作。
此外，理解两个群体之间的权力动态可以帮助你界定权力较高的人最关心什么，从而理清哪种方法可以达到最大程度的影响力。如果你能做出准确判断，便能确定如何劝说他们，断定他们有何愿望，从而得到你所需要的。此外，这还能帮助你消除达成合作的权力差距。
案例分析
通过向上的影响获得成功
故事的主人公是3位同事，在经历早期的重大失误后，他们为实现一个具有风险性的雄伟计划，需要对高级经理产生影响力。尽管参与这个项目的经理们坚持对之前的失误守口如瓶，发生在这家著名《财富》100强工业公司的问题还是被人们知道了，这家公司以渐进式创新而引以为豪。在公司里，这3位同事分别担任同一个业务部门的不同职位。然而，大客户抱怨他们不能解决一个反复出现的问题，公司面临着挑战。经理们希望所有事都能做好，认为这位客户提供了一个难得的市场机遇：如果他们能够调动全公司各方面的知识和资源开发一个新产品，那就好了。在上级的支持下，他们齐心协力共同努力。上级一直处于幕后，他们3个和大客户交涉，并着手组装一种新设备。如果新产品成功面市，必将为公司开辟全新的业务领域。
在某些公司，实现不同部门不同职能3方面的合作不太可能。尽管在本案例中，这种合作实属不易。这家公司的部门界限并不很明显，况且3个人彼此熟知。他们把大型部件集中到一个场所，甚至租用飞机从欧洲空运零件。他们成功地把所有零件组装成一个设备，满足大客户的需求，完成了一笔巨额业务。客户开了账单，付了款，这笔生意正式入账。
然而，财务部门数月后进行年终审计时，发现这笔业务出现了600万美元的亏损。3位经理从公司上下各部门筹集人力物力，而事与愿违，并非是设想中的赚钱的买卖。他们犹豫不决，深知给公司造成如此突如其来的巨大损失可能会断送自己的职业生涯。
然而，3个人深信，如果公司愿意投资，该产品必将取得巨大成功。他们知道竞争对手可能在研究其他的解决方法，因此他们想方设法争取上级的支持。但事实却是无法给公司带来利润。显然，如果不能找到办法大大削减产品制造的费用，产品商业前景不容乐观。但是，他们仍不放弃这个机遇。如何能够让上级谅解他们造成的巨大损失，同时又能支持他们继续开发这个产品呢？
刚开始时，他们曾给上级制定了一个充实的商业案例，现在他们发现这可能是唯一可以将功补过的机会。上级把他们的报告提交给权力高他几级的副总裁。3个人只在业务部季度报告上看到过这个人，3位经理认为副总裁愿意在其权力可支配的条件下，培育新产业，探索新的巨额收入来源。他们声称其案例能够帮助公司实现全新的业务突破，根据竞争对手可能采取的行动进行规划。3位经理担心如果不能继续完善此产品，竞争对手会捷足先登。他们必须解决如何削减一半以上的产品投入，并争取机会继续研发。
反过来，3位经理进行了一种交换：他们将非正式进行汇报，关于第一个产品、客户、技术和能力等公司内外大小事务必要时都听从上级的指示。作为回馈，他们每周或者按照副总裁要求更频繁地汇报产品开发的最新进展。这样，副总裁可以随时监督他们的工作。若没有进展，可以随时终止项目。实际上，他们愿意向副总裁实时汇报进展情况，同时做好自己的本职工作，进行一种非正式的虚线报告关系：合作伙伴关系。经过一番深入细致的询问后，副总裁同意为他们提供一切支持。经过一年的时间，他们开发了一项赢利业务，目前每年获得超过7亿美元的业务。
当然，并不是所有的尝试都能获得如此成功，特别是如果他们在第一轮便一败涂地。即使得到上级支持，他们也很难赢得时间证明自己。更多的人连高管那关都过不了，后者对其方案极不情愿、充满质疑、迟疑不决。这要么因为分层级的公司结构让他们无法接近决策者，要么因为他们不能完美地展示提案。针对此情景，如何提升影响力？本书将对此进行详尽的阐述。那么现在，鼓足勇气。如果能够成功说服他们，你也就能获得重大的影响力。
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