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| 編輯推薦： |
英特尔创始人的“高产出管理学”，以最有效投入获得最大产出
被所有企业经理人奉为经典的实战教案
彼得·德鲁克、《纽约时报》、《华尔街日报》强力推介
中信十年经典系列重装再版，隆重推出，精装品质，收藏馈赠佳品
小米科技创始人雷军推荐：“这本书我精读过很多遍，也是唯一精读过的管理书。”
1.
作为经理人，你的工作是否无关紧要？你是否在被动地等上司或别人来告诉你该做什么？你该如何成为组织中的重要人物？
2. 你是否总在追求新知识或是尝试新科技？或者你是在一旁看戏，等他人来重整你的企业？
3. 你在公司里是真的有贡献，还是只是个传话筒？你如何增加自己的附加价值？高产出是否是你作为经理人的核心竞争力？
大部分顶尖商学院的课程设计都是用来培训高层经理人的，但是对身负承上启下职责、成为组织的中流砥柱的中层经理人而言，却很少能看到像《格鲁夫给经理人的第一课》一样的经典著作。这是一本能带给中层经理人无穷教益的实例教案，是一本处处闪烁着格鲁夫管理智慧与洞见的实战手册。
本书就是为中层经理人量身打造的“高产出管理学”，从管理和生产最基础的概念入手，让你轻松入门，帮助经理人提高自
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| 內容簡介： |
中层经理人是公司的骨干，但相较于一线员工或是位高权重的高层领导者，其作用和贡献最容易被忽视。在企业组织架构中，经理人是做什么的?在既要抓业务，又要抓管理的情况下，如何成为一名出色的经理人?如何将精力放在最能促进组织产出的活动上，实现高产出管理？
全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司创始人安迪·格鲁夫在本书中，倾囊亲授执掌公司二十多年的经验，将制造业的“产出”概念引入企业经理人的工作核心中，帮助经理人以最有效的投入获得最大的产出。本书从生产和管理的最基本概念入手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常高的实践指导意义。
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| 關於作者： |
安迪·格鲁夫，1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。1998年5月，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。
作为一位科学家，格鲁夫对半导体的科技发展有重要贡献，也是几项半导体技术的专利拥有者；作为一位杰出的企业家和管理者，他曾多次带领英特尔转型成功，使其成为全球最大的半导体企业及计算机CPU制造商。1997年他被《时代》杂志评为“年度风云人物”。
格鲁夫也是纽约市立学院及哈佛大学的荣誉教授，并长期在斯坦福大学商学院讲授策略管理课程，著有《只有偏执狂才能生存》、《游向彼岸》、《人人都是管理者》、《10倍速时代》等书。
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| 目錄：
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导读 格鲁夫教你高产出管理
序言 从20世纪80年代的巨变谈起
第一篇 早餐店的生产线
1 “生产”包含什么？
2 从早餐店的库存谈起
第二篇 打好团体战
3 管理杠杆率
4 管理的必经之路：开会
5 不挥舞权杖的决策
6 规划是为了明天
第三篇 推动组织的巧手
7 当早餐店开始繁衍
8 混血型组织
9 双重报告
10 每个人都听命于三个“长官”
第四篇 谋事在人
11 激励部属参加比赛
12 工作成熟度
13 再难也得做：绩效评估
14 招人与留人
15 报酬的诱惑
16 别等火烧眉毛才培训
期末考 最后的叮咛
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| 內容試閱：
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编者的话
近十年来，中国社会的商业化意识高度觉醒，民营企业迅猛发展，国有企业也在不断深化改革，商业化浪潮席卷了整个中国社会。在这个时代，全社会都渴望财富和成功，这样的大环境为商业类图书出版提供了绝佳的社会环境。中信出版社深度植根于中国商业社会，信奉以商业思想改变商业世界的愿景，坚持努力将全球优秀的思想性、前瞻性、观念性的商业读物引进国内，并且从本土商业思想中挖掘最具价值的内容，分享给每一位商业从业者。我们希望帮助企业家建立一种框架，提供更为宽广的全球化视野，吸纳最优的管理经验解决企业中的实际问题。在这十年中，中信社出版的《水煮三国》、《格鲁夫给经理人的第一课》、《说谎者的扑克牌》、《超越金融》和《巴菲特与索罗斯的投资习惯》等商业类书籍，纷纷登上畅销排行榜，满足了中国本土企业家在中国向市场经济转型的过程中对于商业社会的认知和对经济管理知识的渴求。
如果说中信出版社在商业图书类出版领域有很多成功的案例，那么我们第一要感恩的就是这个时代，“时势造英雄”，我们只是从事了顺应时代商业的行为。其次，我们要感恩长期以来给我们提供最大支持的读者，他们在中国市场化改革过程中普遍存在思想困惑，渴求知识的状况，我们以自己坚定的方式为他们提供了养分和内容，而他们长期以来用口碑不断回馈中信出版社的品牌。另外，我们要感恩为我们提供思想和阅读内容的作者，无论是海外的企业家如安迪·格鲁夫，还是金融投资界的乔治·索罗斯、迈克尔·刘易斯、马克·泰尔以及国内管理学者成君忆，他们为中信出版社提供了得以广泛传播的优质商业思想和优秀的文本，为读者提供了解决他们面临的各种问题的方法和知识。
中信出版社有一句口号：“我们提供知识，以应对变化的世界。”我们所做的就是从读者的需求出发，选择最佳的阅读内容，经过专业化的编辑和包装，进行最广泛的传播。在出版之路上，我们一路悉心呵护出版界的人文精神，坚守麦田守望者式的理想主义，坚守底线，保证我们品牌的品质。
回望来时路，我们觉得有必要在总结时对过去十年的畅销书进行梳理，重装再版。一方面，方便多年来的忠实读者进行集中收藏，另一方面，也为将这些曾经或激励或帮助或感动过老读者的经典畅销图书再次介绍给成长起来的新一代读者群。我们向您诚挚地奉上这套中信十年以来经得起时间考验的著作。我们相信，出版和分享更多的优质阅读内容，从而获得更美好的生活，是我们和读者一致的目标。
编者
从20世纪80年代的巨变谈起
本书是我在管理工作上20年的心血结晶，通过这些年的工作与总结，我学会了更有效率地处理事情。
全球化浪潮
我学习到的多属于中层经理人的管理招数。虽然一晃多年过去了，但我发现这些招数历久弥新，大部分并没有因时间的变迁而降低了重要性。
20世纪80年代发生的两件事，改变了企业经理人的工作方式，也令我想为本书写一篇新的序言。这两件事就是日本在计算机内存产业上的崛起与电子邮件开始盛行。
让我在此先解释一下：80年代中期，制造DRAM（Dynamic Random Access
Memories）的日本厂商，于技术上已足以超越当初创造此项产品的美国制造商，而美国公司在这块市场上当时已独领风骚达15年之久。
80年代中期也正逢个人计算机的兴起。由于个人计算机里需要使用大量的内存，日本的DRAM厂商遂趁机大举入侵美国市场。英特尔也在这场商战中受到波及。
事实上，英特尔是制造DRAM的始祖之一，甚至曾经是市场上的领导者。但面对美国同业以及日本厂商越来越强的竞争，我们的市场占有率逐渐下滑。由于日本产品物美价廉，我们只好削价竞争，结果便导致这项产品开始亏损。最后英特尔决定壮士断腕，离开了这项立业的产品另起炉灶，并转战微处理器市场。
虽然这样的调整理论上看来既迫切又合逻辑，但是在调整过程中，我们必须重新部署员工，辞掉一些人，并关掉为数不少的工厂。
那时我们很清楚，在这么剧烈的冲击下，唯有自立自强方能救亡图存。在日益艰难的环境里，就算你“成为市场里的老二”也还不够。
最后，包括英特尔在内的整个美国半导体产业战胜了日本厂商的入侵。英特尔成为了世界上最大的半导体制造商，而美国的半导体产值也超过了日本。现在回头看这段历史，其实不过就是全球化大潮来袭前的一个先头浪。
全球化简言之就是“商业无国界”。资本及工作可以在世界各地到处转移，而你随时随地都可以做生意。美国至今仍是世界上最大的市场，大部分需求都可由本土产业供给，但许多市场正以超过美国市场的速度飞速成长，且美国本土市场的需求亦可由其他各国供给。
我曾买了一件巴塔哥尼亚（Patagonia）牌的Gore-Tex（一种特殊的防水但透气的布料）夹克，然后我发现它是在中国大陆制造的——虽然它是不折不扣的美国品牌、美国技术，但制造却是依经销商的要求在国外完成。
这种现象带来的结果是，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。因此，竞争者将无以计数，且绝大部分“来者不善”。
全球化还有另外一个影响：随着产品和服务的品质差别越来越小，“时间”就成为了唯一的竞争优势。因此带动了20世纪80年代的另一个重要工具——电子邮件的发展。
就像日本的DRAM入侵如大浪前的先头浪，预示了全球化的到来，电子邮件也对信息流通及新式管理的革命敲响了第一声战鼓。
电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。它“化天为秒”、“化繁为简”，原先需要较长的时间方能传递的信息，现在不仅传送时间大幅缩减，而且一封邮件可同时发给许多人。因此，如果你的公司使用电子邮件，许多人将得以更快速地与你做生意。
这里我忍不住要讲一件有点讽刺意味的事。当日本企业在20世纪80年代势如破竹、锐不可当时，有一些人认为日本的快速应变能力与其办公室“配置”有关。因为在日本公司里，经理和他的下属通常是围着一张大大的方形桌子而坐。平时每个人埋首于自己的工作，各司其职，但如有需要，他们可以随时互通信息，如此便不费气力地加速了信息传递的速度。但也正因如此，日本在电子邮件的运用上明显地慢了一步。
这大概可以说是风水轮流转。随着现今企业的触角越伸越广，时间变成了制胜关键，而美国企业反而更能应对局势。道理何在？只因为美国的电子邮件战胜了日本的大方桌！
电子邮件还只是第一波。紧接着，声光、影视、书籍，甚至理财服务都将数字化，信息传送的速度将是“一秒千里”。
这些都只是20世纪末~21世纪初大趋势的开端而已。信息革命的狂澜席卷而来，我们这群经理人以及身处其中的企业该如何应对？这才是问题的核心。
顺应新环境
我特别希望这本书能够获得中层经理人的青睐。相较于第一线的主管或是位高权重的高层领导者，中层经理人最容易被忽视。
一方面，很多课程传授给一线管理者不少妙方，另一方面，大部分顶尖商学院的课程都是为培训高层经理人设计的。而这两者之间还有一大群人，他们便是中层经理人。
他们之中有的是工头、领班的上司，有的是工程师、会计师或业务代表。不论组织多么扁平或松散，中层经理人都是组织的骨干，然而，他们对整个社会以及经济的贡献却往往受到忽视。
中层经理人不只存在于大型企业。事实上，几乎各种类型的企业都设置了中层经理人。如果你负责一家律师事务所的税务部门，你便是中层经理人，以此尚可类推至学校校长、经销厂商或是小镇的保险办事处负责人。这些人对此书第一版的反应印证了我当初的推论，因为英特尔是从非常小型的企业开始成长为跨国大企业的，因而这之中的管理技巧可被各界广泛运用。
另外有一群人也应该被包括在中层经理人的范围内，这群人不直接管理别人，但却对别人的工作产生影响。我称这群人为“技术支持经理人”（know-how
manager）。这些人了解工作上所需的知识、技能以及周围的人。他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是信息网络中的节点。老师、市场研究人员以及公司中的信息管理人员都可归为此类。他们虽不运用传统经理人的管理权威，但他们掌握的技术以及知识，同样对别人的工作产生着影响，因此我亦称他们为中层经理人。实际上，技术支持经理人的重要性，将随着这个世界朝着信息化以及服务业的迅速发展而加强。总之，这群人也应该读这本书。
不管你是技术支持经理人还是传统经理人，你身处的企业都已经别无选择地卷入了全球化及信息革命的洪流。今天，你的公司只有两条路可走：一是调整自己的脚步，二是坐以待毙。
我们已目睹某些企业走向衰亡，而某些企业正挣扎着转型，并发现它们当初的制胜武器已经不合时代所需。某些公司以前从来不解雇员工，但今天也只有一纸令下让成千上万的人顿失收入。这种不幸的景象即源自转型的阵痛。
现在，所有经理人都该想办法让自己适应新环境。新环境的规则是：第一，事情的发生速度越来越快；第二，事情总有人能做—如果你不干，我们就另请高明。话说得明白一点便是：这些改变将会催生一个竞争激烈且难以预期的工作环境。
一个身处当前险境的经理人，必须培养出对“失序”更高的容忍力，但这并不表示你就得向失序举白旗；相反，你应该想办法控制周围的一切。在这本书中，我将把早餐店里的厨房比喻成生产线，与大家分享一些管理心得，这些心得从这本书第一次付梓至今仍然管用。并且我要特别强调：今天的经理人不管身在何方，都必须将自己武装起来，以应付层出不穷的企业兼并，或者是突然面世的新科技。
你需要完成不可能的任务，并预测未知的未来。而当非预期的状况发生时，便是你要加倍努力去调整它们的时候。有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。”
另外，我也知道你在读这本书时一定会犯嘀咕：“你这一套只对英特尔管用吧！你又没在我们公司待过，我们公司的问题只有老板自己才能解决。”但我相信，这本书中大部分的招数你都能派上用场。不管你是哪一类的中层经理人，事实上你都是一个组织的领导者。不要老是等你的顶头上司发出指令。身为一个小组织的领导者，你应该设法提高这个组织的业绩和产能。
认识你的组织
本书涵盖三个基本的概念。第一个是“产出导向管理”（output-oriented approach to
management），我会列出一些准则并应用在有形的制造流程和无形的管理工作上。
以英特尔为例，英特尔是一家制造高科技芯片以及计算机周边产品的公司。我们有两万多名员工，其中约有25%是在生产线上工作，另有25%是主管、维修人员及工程师，还有25%是负责管理诸如安排生产时间、人事以及进出款项的，最后的25%才是负责产品研发、营销、销售以及售后服务的。
我在英特尔即发现，无论这些员工身在哪个部门，他们都有各自不同的“产出”。有些人制造芯片，有些人准备催收账单，有些人设计软件或广告文案。我在英特尔便是将这个“产出”的概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的人。这些概念其实和我们评估及管理各种投资的财务观念很接近。
第二个概念是“团队意识”。不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。我从这个概念出发得出了本书中我自认为最重要的一点：“一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”经理人该如何促进下属的工作效率？换句话说，每天的工作堆积如山，而时间又有限，到底有哪些特别的事得先解决呢？为解决这个问题，我提出了“管理杠杆率”（managerial
leverage）这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。这是本书中的第三个主要概念。我相信企业应该能像训练运动员一般，随时激励员工力求最佳表现。在书中我也将以运动竞赛为例子，讨论如何以“回馈”来维持企业团队的高产能。
我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。随着电子邮件盛行使信息互动更便利，管理者过去需传递信息的任务将由计算机来承担。减少管理层级的结果是，每一个经理人必须管理更多的人。在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一。它的主要目的在于彼此传授技能及交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授下属所需的技能并教他们如何切入。与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作。
因为时间有限，一对一会议便不免会占去经理人有限的资源。那我们为什么还要坚持举行一对一会议呢？因为你管理的下属虽然变多了，但一对一会议仍可以降低召开整体会议的频率。
大部分员工可通过网络实时了解他们需要的信息，过去通过会议来“传达政令”的做法已经没有必要。而你并不是靠一对一会议来了解下属的进度，因为他
们也能通过计算机屏幕向你报告。
回头看看我所举的“日本大方桌”的例子。下属无须离座便可接受上级的指示，但有时领导还是得另外找个房间同个别下属面对面地谈些事情。不管是日本传统式的还是电子邮件式的办公室，一对一会议还是有必要的，但会议的目的将会越来越单纯。因此虽然你需要管理更多的下属，但会议的频率和所需的时间都会减少。
经营你的职业生涯
如果你既得扮演经理人又得扮演员工的角色，那该怎么办？
我读过的一篇报道指出，20世纪90年代中年人失业的可能性大约是80年代初的两倍，而且状况越来越糟。
总而言之，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。但你先不要把矛头指向你的同事——他们只是沧海一粟，众多竞争者还隐藏在公司的竞争对手那里。所以，如果你想打赢这场“保职战”，就得好好维持你的竞争优势。
如果你是在一个成长缓慢或几乎无成长的公司里，你就得小心一群野心勃勃急着往上爬的新同事了。他们可能已经万事俱备，只是有你这个老臣挡在路中间。对此，你的上司迟早要做出留下你或是请你走人的决定，而如何避免这种状况完全在于你。
在20世纪60年代、70年代，甚至80年代，经理人成功的秘诀就是：看准一家好公司，进去后好好干，而公司也会有所回馈。但现在可不同了。
全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。你每天都得和上百万的人竞争，得想办法提升自己对工作的贡献，加强自己的竞争优势。你需要随时学习并适应新环境，必要时可能还得从这家公司跳到那家公司，或是从一个产业跳到另一个产业……关键就在于你要认清，只有你是自己的主人，如此你才不会成为这场硬仗的牺牲者。
在我提供一些制胜绝招之前，有些事先请你想一想：
1.
你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。你是个经理人，而这本书的中心思想便是“公司的产能是经理人个别产能的总和”。理论上，一天24小时你都该竭尽全力追求进步，提高产能。
2.
你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？
3.
你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙”。）
我的背景是工程师，而现在是高科技公司的经理人。但同时我也和你一样，是我自己职业生涯的老板，每天都得提高自己的产能，提供更好的产品和服务以满足我的客户。
我是个乐观主义者，我相信每个人都有能力做发财梦并让美梦成真。但有时候我认为人们并没有搞清该如何应对周围的变化，这又让我得知自己是现实主义者——只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。我写此书的动机就是要提出能增加你价值的方法，提高你的“存活率”。
以我在英特尔的经验，我相信我归纳出的生产法则、管理杠杆率和如何激励员工超越巅峰等秘诀，一定能够帮助各行各业的人—包括律师、老师、工程师、主管，甚至编辑……简言之，即帮助所有的中层经理人提升生产力。
就让我们从参观“早餐店的生产线”开始吧。
10 每个人都听命于三个“长官”
控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。
现在让我们来看看人的行为如何被控制或影响。
如果你的车子正需要换轮胎，你可能会先到当初买车的经销商那里去看他们提供哪些选择，然后你可能会到其他修车厂作个比较，你还可能会去翻翻消费杂志来个货比三家。但到最后，你只会以一个标准来作决定：你的自身利益。你想要以最低的代价满足需求。在这种买卖关系中，你会站在..销商或维修厂的立..考虑的可能性极小。..为你并不关心他们的利益，你不会笨到去告诉卖你轮胎的人应该抬高价钱多赚你一点。
这会儿你换了新轮胎开车上路，没多久便碰上了红灯，你只好停下车。你有没有想过为什么要踩刹车减速..从来没有。“红灯停，绿灯行”只是一个再简单不过的交通规则，人人都必须遵守并且无条件接受。如果驾驶人不遵守这项社会契约而在绿灯时停车，交通很快就会一团混乱。而交通警察就是要监督大家遵守
这些契约，并对违约者加以惩罚。
绿灯亮了，你踩下油..继续前进。不幸的是，在你眼前发生了一..严重的交通..故。你很可能会暂..丢开诸如“不可随意在高速路停车”等交通规则或是你的自身利益等考虑，而径自上前帮助车祸的伤者。你这么做甚至还冒着..后被人反咬一口的风险。此时控制你如此行动的因素已经和你买轮胎或是红灯停车时的因素不同，既不是自身利益也不是遵守法律，而是对别人生命的关怀。
同样，我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。这三项因素如下：
1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
自由市场因素
当你在买轮胎..，你的行动基本上由自由市场因素控制——绕着价格打转。买卖双方（不管是个人..组织还是企业）都想尽办法提高他们自身的利益。
无论买卖的项目是商品还是服务，买方都想以最低价格买进，而卖方则想以最高价格卖出，这个原则绝不改变。交易双方都不会去关心对方会不会..为这桩买卖而破产。这种交易方式极有效率，没有人必须作整体考虑，大家自扫门前雪，各顾各的利益。
那么，为什么我们不能把自由市场因素纳入所有情况来考虑？因为如果要使这个因素起作用，买卖的商品或是服务的价值必须能以金钱衡量。自由市场因素很容易就能决定轮胎的价格，但工作上有太多其他的事情，因此并不容易决定其价值。
契约义务
两个公司之间的交易行为通常是由自由市场因素控制。我们从供货商那里进货时，会希望以最低的价格完成交易；同样，供货商也希望赚得越多越好。
但价值难以判断..应该如何做..举例而言，有一群工程师共同负责完成一件工作，我们该怎么认定工作完成后，每一个人的贡献价值..在这里，自由市场的观念一时似乎派不上用场，因为这群工程师的价值并不能简单地被决定。
于是你找来这群工程师，告诉他们：“这样好了，在未来整整一年，我出一笔钱聘请你们，但你们必须同意帮我做这些事。我们必须签订契约。你们每人会有一间办公室，有一台计算机，而你们必须尽全力表现。”
这种控制的因素属于契约义务，该做什么以及标准如何都应尽量以白纸黑字写清楚。但无论如何，我还是不可能..前便规定这些工程..每一分每一秒该做些什么，所以我对他们的工作必须有管辖权。因此工作契约中也包括了我对他们的管辖权，必要时我可以评估或纠正他们的工作。在就这些大纲达成一致之后，我
与他们还会再建立一些彼此遵守的准则。
现在让我们回到“红灯停”的例子，事实上我们也期待其他驾驶人能遵守红灯停的规则，让我们在绿灯..能够畅行无阻。
但对于不遵守交通规则的人，我们便需要警察来维持秩序。要设立这种监督角色，就得花一笔人事费用。
日常生活中“契约义务”的例子甚多，税制便是其中之一。我们付出所得的一部分，希望政府能提供我们需要的服务。为了监督这整个制度，便产生了一笔不小的间接费用。
在美国，各地的电力公司代表可能会找州政府的相关人员洽谈：“我们愿意投资300万美元在此建立发电厂提供电力，但前提是你必须保证我们的独家..营权。”
州政府则可能回答：“没问题。但我们不能让你哄抬电价。我们会成立一个电力委员会负责监督，你们的电价和利润必须由这个委员会决定。”这时双方的契约义务就形成了——为了独占市场，这家电力公司日后必须听从州政府电力委员会有关电价及利润多寡的决策。
文化价值观
当环境变化快到我们来不及改变规则以应对，或是发生了契约无法处理的状况时，文化价值观便决定了我们的行动。
文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益。文化价值观起作用常与一些情绪性的抽象字眼—诸如“信赖”联系在一起，因为你必须相信牺牲私利最终是对你有好处的。而这种信赖的产生，则在于这个“大我”中的个体必须有同样的价值观..同样的目标，甚至同样的行事准则。以上三者的建立，则在于这群人是否有相同的经验及背景。
经理人的角色是个耐人寻味的好例子。如果企业活动可单纯依靠自由市场因素运作，那么管理几乎无用武之地。跳蚤市场不用人管，各个摊位的交易照常进行。但如果是契约义务主导行为，便需由管..单位负责规则的制定及修改以确保大家都依规定行事，并且评估绩效并设法改进。
但在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层则必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行为准则，以建立个体对组织的信赖。经理人可通过训话等方式来传达信息，但言传不如身教，最好的方法还是以身作则。如果经理人日常行事都依照组织的价值观及目标，公司里的人自然会上行下效。
我们很容易便会误以为文化价值观是最好的控制模式，这种想法非常类似于“人性本善”，甚至带点乌托邦的意思，期待每个人都愿意牺牲小我实现大我。
但控制模式必须因时制宜，一药不能治百疾。以文化价值观来引导轮胎的买卖或是税费的征收只会弄得一团乱。在每种不同的情况下，都会有一种最适当的控制模式。如何找出此模式并加以运用，便是经理人的责任。
该哪一位“长官”出场?
为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量：一是，个体关心的是团体还是自身的利益？其次是，这个个体所处的工作环境的本质。
我们以CUA指标（即：complexity, uncertainty,
ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性..不确定性以及指令的模糊性。之前提到制程工程..辛迪面对着变幻莫测的新科技，以及各式各样新开发的仪器；她还必须在产品开发工程师和制造工程师这两群人之间周旋。辛迪的工作环境无疑充满了复杂性。而营销经理布鲁斯则苦于人手不足，他的上司在听完他的报告后只是敷衍两句，让他搞不清楚是该增加人手还是另谋解决之道，可见这个工作环境的不确定性极高。
英特尔的运输....迈克则必须和大小委员会以及各部门制造经理协调，他常常搞不清楚到底该听命于谁。最后他终于因为为受不了这种指令的模糊性而辞了职。
当个体关心自身利益，而环境的CUA低时，买轮胎例子中的自由........便派上用..；而当个体转向关心群体利益时，“红灯停”的契约义务便成为最佳控制模式；当“大我”（群体利益）先于小我（个体利益），而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果。
这也可以解释为什么我们在车祸现场会设法停车帮助伤者。但如果CUA高而个人又只关心己身利益，任何一种控制行为的模式都将失效。这种情况就如同发生海难时，每个人都只顾着保全自己的身家性命，结果造成了混乱一样。
让我们把这套理论套用在某个刚进公司的新人身上。由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益。..此，你应该给他明确的工作架构，降低复杂性及不确定性。
过了一阵子如果他表现不错，就会对这个环境比较有归属感，也因此开始关心公司。他开始了解，这艘船若要早点到达目的地，最好的办法是帮着努力划船，而不是独自扬帆。
然后他可能被晋升到一个复杂性及不确定性都变高的职位（通常钱也赚得比较多）。随着..间的推移，他会从公司其他人以及自己身上积累更多的经验，进而能处理更不确定的情况以及更复杂的问题。这也是为什么企业文化较强的公司较倾向于内部提升：刚进来的新人通常职位较低，工作范围明确、不复杂。经过一段时间，他会从同事、上司，甚至下属身上学到企业的文化价值观、目标以及行事准则，并逐渐能够接受并面对各种复杂问题、不确定性与多重指令的挑战。
但如果我们外聘“空降部队”来担任高级经理又该如何？
就像起用任何新人一样，一开始他还是比较关心自身利益。但身为高级经理，他难免会被指派管理一个有问题的部门——毕竟这是我们从外面找人的原因。此时对这个经理人而言，他面临的不仅是烫手山芋，还有环境里很高的CUA；同时，他也尚未建立起属于这个企业的价值观与行事准则。在此状况下，大家只
能求老天保佑他能赶紧忘却私利，以“大我”为前提，并设法降低CUA。如果他做不到这些，恐怕很快就会被撤掉。
“长官”无所不在
随便什么时候，我们只要有行动，总会受控于上述三种控制模式之一。如果我们把..间的范围放广，便会发现三种模式不时交错地影响着我们。让我们以鲍勃这个营销专员为例。当他在自助餐厅买午餐.，他受自由市场因素影响。他的选择非常清楚，基本上可以用他愿意花多少钱来买他要的东西来解释，单纯的“一个愿打，一个愿挨”。然后他回到办公室，这个行为是契约义务。公司付钱买他的工作绩效，当然也表示他必须在办公室里露脸。而鲍勃出席额外的战略规划活动则出于他对公司文化价值的认同。因为这部分内容并不包括在当初他跟公司签下的契约或例行工作之中，为此他必须另花..间和精力。但因为对公司有认同感，他愿意牺牲自己的时间。
再让我们举一例。芭芭拉负责训练业务人员销售新产品。在她..买培训器材..，自由市场因素便介入：她想要以最低的代价得到她想要的品质。接下来她办的培训课程本身就是一个工作上的契约义务，业务人员“期待”各事业业部门定期举办培训课程。虽然你在公司的政策中找不到“定期举办培训课程”这项条文，但这仍然是契约义务。在这里要提的重点是：有..虽然只是“期待”，其效力仍可等同于契约条文。
业务人员都不只销售一种产品，但每一个产品....都希望这群业务人员能全力提高其负责的产品线业绩。在这种情况下，如果各产品经理不能以公司整体利益为先，那么不管是培训课程还是促销活动都将变得一团糟。这种各业务业部门之间的协调，便是由企业文化价值观主导。
我也曾听过一群营销经理抱怨公司里的业务人员只顾私利。他们说业务人员只顾那些佣金或奖金较高的产品。比起业务部门的人，他们觉得自己总是以公司的利益为先。
但其实营销部门的人才是引诱业务人员向利益看齐的人。是他们自己搞出名目繁多的奖励形式来举办各式各样的销售竞赛，动不动就以关岛..夏威夷旅游或是名牌轿车来利诱。各产品经理.真正竞争的是业务人员有限的资源——时间。而业务人员的反应也不过是利之所趋，人之常情罢了。
业务人员并不总是“道义放两旁，利字摆中间”。曾经有一次，英特尔的..业部之一出了问题，连带使该产品线部..的业务人员几乎一年没有东西可卖。虽然他们可以随..卷铺盖另谋高就，但大部分人还是留了下来。他们能留下其实就代表了对公司的认同，相信只要咬紧牙关总会突破困境。
这种信任绝对和自由市场因素无关，而是一种企业文化价值的表现。
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