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| 編輯推薦： |
除了死亡，一切皆可谈判。
此书重在授人以“渔”——谈判制胜的21条军规。
无论是商务谈判，还是政治谈判；无论是跨国谈判，还是购车购房的谈判；无论是与世界级领导人物谈判，还是与自己的亲儿子谈判，只要掌握了这21条军规，你总能找到最合适的谈判方法，达成所愿。
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| 內容簡介： |
本书是一本终极谈判手册，由超级明星谈判专家，同时也是备受人喜爱的谈判教练——吉姆·托马斯写成，写作方式风趣幽默、直言不讳。这是第一本由一位专家级谈判人员为读者献上的作品——读起来轻松舒服，而且浅显易懂。
本书是你不可多得的谈判指导书，几乎涵盖了所有你需要了解的有关谈判的一切知识和方法。作者结合30多年职业谈判经验，提炼出了能够让你谈判制胜的21条军规。既告诉你如何运用这21条军规，又告诉你如何抵御它们，让你迅速变成一个谈判专家——如何设定谈判内容，如何制作谈判模板，如何设定起点，如何做出让步，如何提出请求，如何获得额外利益……让你学会怎样成功地与你的客户、你的老板、你的孩子、汽车商、地产商，以及其他合约人谈判。
这本书就是为了帮你实现如何像专家一样进行谈判。
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| 關於作者： |
吉姆·托马斯，华盛顿的律师、作家、演讲家、培训师，同时也是美国被誉为最成功、最受人尊敬的谈判学家。
拥有超过35年的世界级谈判专家资历。工作内容涵盖兼并与收购、武器控制、劳动关系、贸易与外交、国内外商业、环境、房地产和其他很多领域。谈判演讲与讲座受到美国与海外数以万计读者的慕名学习。业务客户包括多数“世界500强”企业及大量非营利性组织、专业和贸易协会，以及联邦、州和地方政府机构。Common
Ground Seminars 公司创始人及CEO。
托马斯曾经是与苏联成功达成中程核力量谈判的美国谈判代表团成员，这项谈判创造了具有历史性价值的赢。
托马斯还写作过无数关于谈判的文章，是电视节目和广播节目的热门嘉宾，经常做客CNN和MSNBC。托马斯是华盛顿律师公司的合伙人，加利福尼亚风险资本公司的委托人。
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| 目錄：
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鸣谢
简介
第一部分：世界是一张大谈判桌
1. 谈判是个大热门
2. 抛开谈判的圣殿
3. 主场谈判
4. 让步比讲道理更有力
5. 双赢谈判
第二部分：谈判的21条规则
6. 关键规则
规则 1： 没有免费的礼物！你的每一次让步都要有所交换（“好吧，如果……”）
规则 2： 起点要高
规则 3： 先让一大步，然后快速缩小下一次让步的幅度
规则 4： 尽早并且经常提出请求
规则 5： 对待问题不要逐个击破，而是要在最后把所有问题打包解决——统一成一套问题
规则 6： 最后争取额外让步
规则 7： 不断寻找创造性的（高价值-低成本）让步来进行交易
7. 重要但明显的规则
规则 8： 做好提前准备工作
规则 9： 保持积极的谈判氛围
规则 10：永远不要因为对方不肯谈判，就认定一件事是不能商量的。事实上，几乎所有事都是可以谈判的。
规则 11： 永远不要接受对方的第一次报价
8. 有利规则
规则 12： 慢慢开始
规则 13： 建立完整的议程
规则 14： 先从小事谈起
规则 15： 要有耐心
规则16： 运用提防“规定”的权力
规则 17： 保持你的职权是受限的。争取和高级负责人谈判
规则 18： 考虑使用好人-坏人策略
规则 19： 争取让对方先报价.
规则 20： 保持团队的最少人数和你对团队的控制力
规则 21： 争取让对方来找你
9. 总结陈述
第三部分：谈判的实践
10. 伦理道德
11. 国际谈判
12. 快问快答
1. 如果对方不肯谈判怎么办？
2. 如果对方很难沟通或者非常敏感，怎么办？
3. 如何与孩子们谈判？
4. 如何与老板谈判？
5. 如何进行薪资谈判？
6. 如何进行终止及遣散谈判？
7. 如何进行购房谈判？
8. 如何进行购车谈判？
9. 如何与航空公司谈判？
10. 如何与酒店谈判？
11. 如何与租车行谈判？
12. 如何与零售商店谈判？
13. 如何与律师谈判？
14. 如何与医生谈判？
15. 如何与分包商谈判？
16. 如何与汽车修理工谈判？
13. 思想总结278
14. 托马斯格言录
索引
作者简介
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| 內容試閱：
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规则1
没有免费的礼物！
你的每一次让步都要有所交换
（“好吧，如果……”）
谈判者：（山巅之上，虔诚地跪拜在宗师的脚下）喔，古老的先知，尊敬的大师！我跋山涉水，不远万里而来，只为求得您的点拨！请您告诉我，谈判的奥义是什么？
宗师：交易。
谈判者：……就这个，没别的了？
宗师：一切皆交易！
我们的谈判启蒙之旅必须从交易开始。交易就是谈判。我们的原则很简单——除非你想获得什么来交换，否则不要让步。“你给我X，我就给你Y”——这就是经典的一物换一物①[① “一物换一物”，是指交易或者交换，或在交易中给出或收到某物。
]，是谈判中的常用工具。没有收到任何回报的让步被称为“白给”（而且白给的情况极为普遍）。“白给”是谈判中最常见的错误。
托马斯格言
如果没有东西可换，就别让步。
正确的方式
模拟一下，假设我们谈判的对手是日本人。我们之前已经说过，他绝对不会在面对让步要求的时候说“不”。在日本人的眼中，这种直接的拒绝既简陋又业余，只能让对方觉得很没面子。
当然了，他也绝不可能只是点头同意。轻率的同意就等于答应白给，这是对于他让步行为的价值购买力的浪费。他不拒绝也不同意，而是提出要做交易。他会微笑着说：“可以！我愿意为你做出让步，如果你肯给我X、Y和Z作为回报，好吗？”
换句话说，如果他想要拒绝对方的要求，他只要把“如果”后面跟的价码抬高到对方不可接受的程度：“可以！我们愿意为你们做出让步。如果你们把韩国子公司让给我们作为回报，好吗？”
对于谈判者来说，这些都是基本的、必须具备的习惯。
西方人的方式
对方：我需要这个。
西方人：没问题！拿着吧，拿两份！想要什么都行！
西方人是喜欢慷慨解囊的一类人。我们高高兴兴地让对方占我们的便宜，然后我们满怀耐心，面带微笑，摊开双手——等待对方的感恩回报。
这个策略以前奏效过。
我们：拿着，免费送你的礼物。
对方：哇，谢谢！喏，这个送给你。
我们：好啊！那我还有另外一份赠品给你！
现在情况变了。如今人们收下免费的礼物，然后就没有下文了。
我们：拿着吧，免费的。
对方：喔，谢谢。那么现在咱们继续往下谈吧。
当我们考虑让步时，回报对于我们来说不只是增添良好的感觉。如果你在当今的社会中按西方人的方式去无条件让步，对方通常会接受你的让步。他们可能会说句“谢谢”，但是他们不会给你回报了。
西方必须面对一个血淋淋的事实，那就是他们向来所钟爱的“拿送礼当谈判”的传统已经完蛋了。从现在开始，如果他们想要什么，他们就得通过交易得到它。
交易小提醒
1.关键词——如果。谈判不是给予，而是交易。当另一方想从你这里得到什么时，你要习惯说：“可以，如果……”而不是“好”或者“不”。试着在每次让步时都向对方专门提出交换的条件，把你想要的回报说得清楚而具体。
虽然这样很容易把事情复杂化，但实际上基础交易有四种变化。面对对方说的“我想要X”，你可以做出如下回答：
付出 得到
1.我同意X............................如果我得到Y。
2.我同意X............................但这样我就不能做Z了。
3.我同意（除了X以外的事）............如果我得到Y。
4.我同意（除了X以外的事）...........但这样我就不能做Z了。
可以看到，在“付出”和“得到”中分别有两种方案。在“付出”一侧，你可以向对方提供1（他们想要的东西），或者2（他们要求以外的东西）。在“得到”一侧，作为向对方付出所交换的回报，你可以1（要求他们给你你想要的），或者2（要求撤掉让你之前就想放弃的事情）。第5条规则会对此做出解释——让步永远都是试探性的，直到达成最终的协议。
需要注意的是，“付出”一栏中的第3、第4选项。谈判者常常把对方提出的要求——“我要X”——作为一个既定前提，把所有的注意力都集中在谈判中的“得到”一边。这是个坏习惯，会让人在不知不觉中付出很大的代价。你当然不用把话局限在对方的要求上，因为这些要求和其他一切事情一样，都是可以谈判的。别让自己被催眠，也别让自己的思绪只贴着一边跑。
2.学会等待。别白白让步。如果对方想向你索取，而你一时间又说不清自己想拿什么作为交换，那么就先暂时略过这件事，把话题转移开。很简单，你只要说：“咱们先把这件事放到一边，等会儿再说。”千万不要因为一时没想好要什么就匆忙开口，不要把交易往坏的方向推，更不要无偿赠予任何东西。在谈判结束之前，你会渐渐明白自己想从对方手里得到什么——一旦想清楚了，你就能提出你的条件了。如果直到谈判结束你都没有任何想交换的条件，那么就拿出一个无足轻重的条件来收尾——“好，如果我们成交，我就给你X。”
3.“你欠我一笔”不算数。相较于真正开口提交换条件，“你欠我的”（或者“我欠你的”）只能算是差强人意的借口，当然了，它比无条件让步要稍微强一点。“你欠我一个人情”只在过去的互惠主义时期才好用。去试试让他们还上这个人情。
让步行为就像是一辆新车——只要你开始频繁使用它，它就开始贬值。一旦你的对手把你所有的让步都揉成纸团塞进兜里，你的所有让步就全部打了水漂儿，再也没有任何可讨价还价的余地了。
4.别说“不”。尽量避免直接向对方说“不”。毫无修饰的“不”直接会把对话转变成独白，让对方很没面子。我们应尽量使用日本式的拒绝，在避免产生敌意的同时让谈判更进一步。
托马斯格言
试着避免向对方说“不”，“可以……如果……”要好得多。
例如，当你真的想要拒绝一项业务时（你也许觉得业务风险太大、规模太小、获利太少或别的什么原因），别直接说“不”，而是要说“可以！”同时提出一个让对方无法接受的高价格。对方当然会拒绝你的报价，但是对方的面子保住了（因为是他们做出的选择，而不是你做出的）。
我敢保证，如果你谈判的时间够长，就会有人最终开始接受你的日本式拒绝。要确定你把条件门槛设置得足够高，确信对方会排斥并且拒绝你的开价。否则万一他们同意了你的要求，你就只好自己慢慢消化这单业务了。
5.每个要求都是一次机遇。当对方有所索取时，没问题；这是一次索要利益的机遇。到时候，你会很欣喜地听到你的对手说出那几个金字——“我需要你给我……”
6.没有必要扯平。从来没有人要求谈判者做出对等的让步。你所提出的条件一定不能少于你所付出的。如果必要的话，多提出几个条件，让获得的价值足够高。如果你收到的让步比付出的让步大出许多，那么，干得漂亮。当然，为了给对方留面子，要多多增添他们在交易中的成就感。
7.逻辑并不是必需品。在让利和获利之间不需要有什么逻辑关系。如果你希望有舍有得，就不能只针对对手的要求去想交换条件。
对方：每件产品我要卖10美元。
你：我可以以9美元购买，但同时你得送给我们一半的产品。
8.我会试试。有时候模棱两可的答案就足够让对方继续让步了。“我试试看吧。”“再看看吧。”“我尽量吧。”——类似的表达能在不知不觉中令对方自动让步。不过别觉得这些空泛的承诺毫无分量。如果你说了你会试试，你就必须得真的去试。如果你的尝试失败了，你就有责任向对方解释你的情况，说清楚为什么你不能答应他们。
当你听到对方说“我会试试”的时候，不要善罢甘休。要试着继续做交易。如果做不到的话，就要让他们做出具体的承诺——一旦他们所说的“尝试”失败了，他们得履行这些承诺——“我会尽力去试，但如果我失败的话，我会做X、Y和Z作为替代。”
9.这句“如果”不只是装装样子。别忘了，如果对方拒绝了你提出的交易条件，那么他也拒绝了你所做的让步。你说：“如果你增订5000份产品，我就把价格从2.25美元降到2.13美元。”而当他说“不行”或者“我只能增订2000份”的时候，你的价格——从技术层面上说——至少维持在了2.25美元。
实际上，不管你提出的条件是什么，一旦你说出2.13美元这个价格，对方的额叶里就会牢牢存下这个数字。他永远也不会忘了这个价格，但是他会轻易忘了你为这个价格所提出的条件——增订5000份产品。如果你提醒他，你降价是因为要增大订单量，他就会含糊其词地说：“哎，是呀，我知道。但是我根本不需要那么多产品，所以价格现在是2.13美元。”
一旦提出了让步——无论附带条件有哪些，预期就开始发生转移。对方一旦察觉到有松动的余地，就会死咬住不放。你要一直提醒对手，让他们别忘了那些条件，但也不用越描越黑。你可能没有做出什么让步，但你绝对已经吊起了他们的胃口。我们到第3条规则的时候再看这个问题。
10.你可以重复使用同样的“如果”。如果对方反对你提出的假设，你可以接着重复使用：
老板：我要你周三时把报告交给我。
你：没问题——如果我能按之前谈好的在7月连休两周假期的话。
老板：现在不是说这个的时候。周二还得把合同给我。
你：我可以周三提交合同，如果我能在7月连休两周的话。
老板：那你什么时候能把报告给我？
你：周四我能把报告和合同都给你，7月让我休两周假。
老板：周三给我。
你：周三下午。
老板：好吧。
11.适可而止。别误会我之前从字面上说的一切皆交易，有的事情是根本不值得交易的。我说的是那些理所当然的行为。小事、礼仪和礼节都不是用来交易的对象。“如果你给我X、Y和Z，我就告诉你洗手间在哪儿。”这可不行。
12.扩大交易。你可以不局限于眼前的问题。我建议你从谈判桌上抬起头来，睁大双眼朝四处看看——各方之间的关系能不能变得更广？你是不是还有别的利益可能是他们想要的？反之亦然。始终保持思维开阔，扩大交易面。
假设我来自一家化工公司，我要出售产品F给我的客户公司。客户公司希望得到价格优惠，但是除非得到相应的回报和补偿，否则我不愿意降价。客户对我出售的另一种产品C有着大量的使用需求，但他们使用的产品C是从我的竞争对手处购买的。我可以向客户降低产品F的价格，但作为交换，客户得把产品C的一半（或者全部）采购量转给我。
关键问题是：“还有别的吗？”对方还有什么？对方可能还需要什么（不管是现在还是在将来）？你还有什么？你还可能需要什么？可能眼下实在没什么额外的话题可聊，但你找到的任何蛛丝马迹都代表着有价值的交易物品。
13.非货币性让步。非货币性的让步对于成交的贡献非常大。相较于货币让步（例如价格、项目、数量、功能、合同条款、最小值和惩罚措施等等），非货币性让步（也被称为“软让步”）通常更加容易获取。以下是几个例子：
转交其他部门或利益第三方
保修、服务、质量、交货担保
知识产权（软件、数据、衍生产品、版权、专利）
培训和制作文件
协助测试新产品
非出租和非竞争条款
未来投标时更多的胜算
财务绩效门槛及期权
外部触发事件（例如“如果道—琼斯指数跌破X点”，“如果消费物价指数超过Y”，等等）
为某些行为提供选择——或禁止某些行为，针对未来某个时间或者在规定的情形下
此类让步是巧妙谈判和成交的标志。它将一个简单的、静止的协议演变为动态的、自我调节的长期关系。
规则2
起点要高
在任总统期间，罗纳德·里根遇到了一个非常严重的难题。他庞大的国防建设开支和同时进行的减税政策将美国联邦预算推向了赤字水平。更糟糕的是，在之前的两年里，他拒绝为所有350万联邦雇员加薪。雇员们非常不满，他们要求加薪，并且要求里根做到立竿见影。
时值里根需要宣布下一年度的联邦薪水。骇人听闻的预算赤字让他无法为联邦雇员加薪，但是里根明白，之前两年冻结薪水的行为已经为他招致了无数的怨言。如果把这种情况带入第三年的话，民怨就会掀翻他的政治议程，他的前途也就岌岌可危了。
里根面临的困境在于，怎么才能既把350万名员工哄好，又能让联邦员工们接受自己的做法？
如果采取西方人的做法，里根就会召开记者发布会，凝重地宣布：“让我开诚布公地说吧。我们现在处在困难时期，预算很不理想。这件事人人有份。联邦雇员想要加薪？我们付不起。很抱歉，祝你们过得愉快。”直白而富有逻辑。
但是里根没有这么做。他扮演了一个谈判者的角色——像一个中国人、日本人或者俄国人那样。他召开了发布会，做出了同样的发言，只不过在说完“我们付不起”之后，他又补充说：“事实上，我们决定把他们的薪水减少5%。”
这可不是我瞎编的。
华盛顿立时炸了窝。350万联邦员工一起惊声尖叫——“什么？降工资？我都付不起账单了！”
里根让这种混乱持续了两个星期。在谈判交易中，他利用这段时间把对方直接晾在一边，任由他们发泄不满，等他们发泄累了，渐渐地，他们就开始越来越顺从，直到服从你的条件——这个时期被称为“适当的间隔”。
间隔过去后，里根又一次出现在了记者发布会上。这一次，里根变得很亲民。他穿着滑雪衫，壁炉里燃着熊熊的火团。相机紧贴着他的脸，他垂着头，看上去无比诚恳地说：“我很在乎我们的联邦工作人员，我们都是一条战线上的同仁。减薪的事让我非常痛苦，整夜难眠。我跟南希也谈过。我们决定，我们不减薪5%，事实上，我们决定不减薪了。我们要保证员工们原数拿到他们的工资，我们会想别的方法削减预算。”记者发布会结束了。
几百万联邦员工一致松了口气：“好险！我们真是躲过了一劫！里根真是个好人！”
这有点像杂耍或者职业摔跤，但是的确管用。连续第三年不加薪——里根把这件糟糕棘手的坏事给处理成了好事。他通过经典的先高后低谈判法，分两步走：他先把事情挑起来（减薪5%）；然后通过表现出对百万名联邦员工困境的感同身受，他又把事情抑制住了（薪水保持不变）。
最重要的时刻
在谈判中，你的起步和收尾之间的距离是直接的、可以预测和统计的。谈判者在开条件时越果断（条件提得越高）——只要合理，结果就越好。开口就很保守的人一般得到的结果就没有那么理想了。结论是明摆着的：如果你想要更好的谈判结果，起点就要更高。
托马斯格言
如果你要得更多（合理地），你就会得到更多。
在任何谈判中，开口提条件是最重要的时刻，比其他一切都重要。这一刻说出的话会直接影响到之后的一连串发展，穿梭于各方做出的每次让步和实现的任何协议中。
西方人的方式
西方人都是直肠子。他们想要什么就说什么。如果A是他们的目标，他们会老老实实地跟对方说：“嘿，咱们来做A吧。我来跟你说明一下理由。”如果对方厚着脸皮说“A这件事有点难度”或者“咱们一定能做点儿什么”，他们乖乖地再解释一遍——这回用更慢的语速，告诉对方为什么我们要实现A。
西方人的起点很公平，之后往往就陷入困境。
但是为什么不呢？他们已经权衡过所有利弊，把事情方方面面都料理妥当，A已经是谈判过的成果了。他们已经在脑海里跟自己谈清楚了，然后他们才向对方张口提出来。他们只需要对方别兜圈子，接受这个提议。
遗憾的是，自己思考成熟的结果在对方眼里就完全变了味。这个提议没留给他什么发挥余地，让他没有可说话的地方，他什么都不能做。他希望他们让步，但他们自己已经把让步空间全掏空了！如果他们再让利的话，自己就亏本了。但如果他们拒绝商榷的话，他要么拒绝同意（那么他们就完了），要么很没面子地表示同意（他没有得到任何优惠），稍后再找机会踩他们一脚。这么看的话，结果对双方都不太理想。
这都是因为西方人的起点不够高。
别错误理解“起点要高”
几年前，一个学生上过两天谈判课后找到我，非常认真地说：“课程真棒！不过我对于‘起点要高’有个疑问，如果我买东西的话，我开口也得提高价吗？”
别想歪了。“起点高”是指“开价要自信、果断”的意思。当你买东西时，开口可别要高价，而是一定要压低价格。我真不想有一天收到读者来信，说：“亲爱的吉姆，我刚买了辆新车。就照你说的，我起点很高。我上前去跟卖车的人说‘100万’，就这样，他立刻说‘成交’！那么，请告诉我，我这么做对吗？”
多高才是太高？
在工作面试接近尾声时，准雇主问求职者：“你对薪水的预期是多少？”求职者回答：“我希望至少把现在的薪资翻倍，当然了，也得看福利待遇。”准雇主听了，对他说：“那么，每年休假5周，14天带薪假期，医疗和牙医费用全报销，退休金按你最高的工资数照发，每年配辆新公车给你？”求职者目瞪口呆地说：“哇！你在开玩笑吧？”准雇主平静地说：“没错。是你先跟我开玩笑的。”
“更多定律”（多多益善）是适用于开价的。起点高是好的，起点更高当然更好，但所谓的“高”是有一个限度的。当到了某个限度，再提高就变得过分了，而过高的开价是具有摧毁性的。对方根本不会把过高的开价当作自信，而是会觉得肆意、轻浮或者无知。
托马斯格言
你开口提的条件应该够高，但是不能离谱。
开价要自信，但不要离谱。这两者之间的界限在每场谈判中都不一样，在每位谈判者心中也有各异的标准，但总的归纳起来，这个界限就是在当时情况下实际可沟通的边界。日本人常用一种反复无常（但是相当有效）的方式来确认这个界限，他们称其为“直面法则”：一个合适的开价是要能让你直率地说出来，但是又带有巨大的难度。
压力和高起点
自信而果断的开价会产生惊人的效果，你甚至会觉得，我们明明每次谈判都应该这么做。但是事实上我们很少这么做，“规则2”总是难以实现。因为开价的这一刻不只是谈判中最为重要的一刻，同时压力也会膨胀到最大。我们知道接下来会发生什么——对方会拉下脸来，要么对报价真的很不满意，要么就是假装很不满意。
托马斯格言
在整个谈判过程中，开价的时刻是最重要，也是压力最大的一步。
你的对手看起来对开价大失所望。没关系，记住两件事：首先，这叫以退为进，是标准的谈判技巧。不管开价的内容如何，成熟的谈判者对于开价的反应就是不同程度的不满。其次，你的开价本来就是要被拒绝的。这仅仅是出于定位的目的。别指望你的开价就被接受。
刷墙工人：（仔细看着你）5000美元我就干。
你：好的！
刷墙工人：（带点疑虑）这是衣柜价格，只是衣柜的价格哟！
在谈判中最郁闷的事情之一就是，你提出了一个你觉得很棒、很有力度的开价，结果对方果断地拍板：“成交！”谈判前所未有地顺利画上了句号，但你唯一的想法却是：当初怎么就没有一次要够呢？
有多少利益是你没提，但是想得到的？在让步之后，你提出来的部分又剩下了多少？你的开价给你的谈判封了一个上限，最终的结果只能比这个上限要低。既然开价决定成败，如果横竖都是失败的话，宁可把价要得太高，也别畏畏缩缩地要个超低价。你总可以找个台阶下来（比如道歉说误会了情况，求对方原谅），但是你一旦走低，就永远也爬不上来了。
别把对方的开价看得太严重，或者被吓得退避三舍，躲在一边，不敢再靠近自己原来的位置。这些都是最初在试水。换句话说，别为了对方离谱的开价而傻傻地让步。一个不合理的开价条件是没有谈判价值的，如果你为此做出让步，你就白白将自己卖给了对手。坚持在听到合理合法的报价后再回应。
托马斯格言
别为了对方离谱的开价而傻傻地让步。
“高”是谎言吗？
对于一部分人来说，条件开得高于实际所需就形同于撒谎。如果我们需要50，那么“我们要70”就成了谎言。接着从70让到50的行为只能向对方暴露你的谎言。
请不要为此而纠结。“我们要70”是个完全真实的声明。你就是要70！当然，你可能得不到70，而且你也愿意拿得比70少，但70会是很棒的选择。诚实——当然不意味着你必须告诉对方——其实你愿意少拿点儿。你也不用因为诚实，在一开始就揭自己的老底儿。
等你把价格从70降到50的时候，你就有了降价的条件。你不是白扔了20，而是为此换来（或者至少试图换来）了相应的条件。每次做出让步时，记得都要单提一次条件。
最后，描述开价的措辞非常重要。开价时注意要灵活，例如“X还不错”、“X比较合理”、“我们比较喜欢X”（而不是“我们需要X”）、“我们提议X”和“我们想到了X”都显得真诚，有助于前进。避免祈使句，例如“我们必须得到X”或“X就行”，这会降低你的收益，因为在此之后，你所做的每一次让步都会造成虚假报价的印象，并且损害你的信誉。
对于“起点要高”的限制
1.商品市场。你的开价离不开所处的市场位置，这是你制定实际出发点的边界。你越接近“商品”条件（普遍同等的单价）,开价与现实价位之间的落差就越小。在诚心和善良完全奏效的商品市场环境中，你根本无法开价太高。但是当价格成为卖家之间唯一的区别因素时，谁敢多开价就只能沦落到去喝西北风。好在这种市场从来都不存在，效率低下的市场比比皆是。
首先，价格是非常重要的，但价格不是全部。直到现在，买卖都是发生在人与人之间的。大多数买主不会为了省点钱就去向完全不认识的人买东西。
其次，产品和产品是不一样的。你的产品更好，那么它就值更多的钱。精明的买家会尽力证明你的产品和其他人的没有区别（或者更差）。你的产品越是与众不同，你就越有理由开价高，并且为之谈判。
此外，在一个由价格驱动的商品式市场中，价格可能是“起点高”规则的一个例外。出于谨慎，你可能要从市场价开始。把高起点放在其他问题上。当买家的注意力聚焦在价格上时，你就可以在其他不那么敏感的方面取得更大的让步，例如数量、合同长度、担保、付款条款、运输、调度、每月最低量、广告、未来的权利和其他非价格事项。
最后，在一个商品式市场中，如果价格是唯一的要素，你无法提高开价。然而你依然可以谈判。当你无法提高报价时，交易就变得极其重要，因为任何免费赠品都会让你陷入危险，从而无法达到预定目标。
2.极度紧张的或单一来源的市场。摩西与上帝激烈地谈判了一整天，筋疲力尽地从西奈山上下来。他对焦急等待的以色列人民说：“我有一个好消息和一个坏消息——好消息是，我让他把戒律的数目降到了十条；坏消息是，他在通奸问题上不肯通融。”
与商品市场百花齐放式的交易不一样，在单一来源的市场里，卖家只有一个。在这样的市场里，没有足够多的产品来满足买家的需求，因此卖家就掌控了大部分的议价能力。
当你在沙漠里迷路而渴得快要死掉的时候，面对几千英里内唯一的卖水贩子，你唯一可能的谈判结果就是输。唯一的问题就是，你到底会输得多惨。如果谁对此否认，那么他就是在撒谎。如果卖水人喜欢你，或者同情你，或者如果他的眼光长远一点（当有另一个卖水人在竞争的时候），他可能会对你宽松一点。这是你唯一的机会。这不是谈判，这是慈善。
托马斯格言
最敏捷的谈判者也无法摆脱供需关系。
在紧张的单一来源市场中，供需关系局限住了谈判。卖家负责制定游戏规则，并且他们一点也不傻。你可以借助运气和巧妙的还价得到一点让步，在这种市场情况下就已经很不错了。但你要记住，如果新卖家在这种情况下太得寸进尺，那么他最后也会学到“水能载舟，亦能覆舟”的教训。
3.特别敏感的情况。在高度敏感的谈判中（包括重大生活变故，例如出售住宅、离婚、继承遗产或者家族业务），起点过高的风险是在不断增强的。在此类事件中，对方更容易把你的条件当成一锤定音的决定，而不是展开激辩的前奏。在这类紧张而敏感的情况中，开条件一定要更保守一点。顺便提一句，我们会在第12章探讨如何处理一些日常的个人谈判。
4.长期关系。你和某人相识越久、走得越近，抬高条件就显得越不合适（尤其是在日常小事上）。与日俱增的信任取代了谈判。相同的人在相同的问题上反复谈判时，开场的定位就容易直达一致协议。信任让谈判变得多余。
托马斯格言
如果有足够的信任，就没有必要谈判了。
规则3
先让一大步，然后快速缩小下一次让步的幅度
好的，你起点很高，你给自己储备了可信的原始“银行账户”，有充足的谈判资产。在不影响预期结果的前提下，你已经准备好做出让步，给足对方面子。同时，也不要白白地让步，你要拿这些让步来做交易。到目前为止，这都已经很清楚了。
然后呢？你该在什么时候做出那些让步？该做多大的让步？你是应该让步许多次，每次让一小步，还是干脆简单明朗地让一大步？你是该在开始的时候多让一些，还是等到最后再松口？中间的谈判该怎么进退？为什么不能把让步空间均分成几等份，在谈判中逐个抛出？我们的让步是该呈现“小—大—小”的曲线，还是“大—小—大”的曲线？或者随意发挥？说到底，到底有必要考虑这些问题吗？
当然很有必要。让步管理模式有力地影响着一场谈判的结果。
谈判的模板
现在我要开始介绍本书中最重要的概念之一——谈判的模板。在过去的很多年里，我有数千名学习过“谈判制胜”的学生自称，他们始终铭记一件事，那就是谈判的模板，这个理念成为推动他们谈判的中流砥柱。模板很简单，很容易学以致用。
在这里，“模板”一词是指有助于系统有效运作的一系列限制。谈判的模板就是一系列限制，帮助你对事项进行有效的谈判。它包含了你为该事项选择的开价、目标和底线位置：
谈判的模板
开价 目标
底线
在每次谈判之前，你都必须为每件预期的谈判事项设定模板。模板最左边是事项的开价，在开条件的时候要主动一些，但不要开得太多。模板另一端是底线，也就是你在该事项上可以接受的绝对最小值。如果对方不愿意或者无法同意你的底线，那么你就必须僵持住（当然，整个谈判也就陷入了僵局）。在开价和底线之间就是你对该事项的目标，也就是你希望实现的结果。目标是指，你认为在该点上的现实、合理的结果。尽管一件事的目标必须是在开价和底线中间，但它与两端之间不需要是（通常也不是）等距离的。你在模板中的这三点代表了你在该事项上可以接受的结果。
其实谈判模板还包含第四个构成因素：与其他所有事项相关的、该事项的分量或者重要性。我们会在规则8“完成你的作业”中更详细地谈到模板设定。
你的对手可能在该事项上也有他自己的谈判模板（或者类似的准备）。如果两套模板不重叠的话，就不可能实现协议。如果重叠，那么你的目标就是要完成有利的交易结果。
你按照模板设定提出开价条件，然后通过一系列让步，平衡立场，接近目标。你希望与对方就事项达成的决议能够符合或者贴近你的目标（这不太可能，除非对方在事项中的底线与你的目标相同或者超过你的目标）。如果不行，你就继续让步，从目标走向底线。如果必要的话，你会一路走到底线（但在到达最后一刻之前，你并没有真的触碰底线）。如果对方的底线不等同或者超过了你的底线，那么只能陷入僵持——无论是这一事项还是整个谈判。如果对方的底线与你的底线相符或者超过了你的底线，那么你必须给事项做出决议（尽管对其他事项的僵持不前依然会阻挠更大的谈判进展）。
各方会根据相应的谈判强项与弱项来决定他们各自的模板。如果你听到某个人在“从强势（或弱势）一端开始谈判”，那么真正探讨的内容其实是他们的模板（或多个模板）的空间大小。总的规则是，越强的一方，在事项上的谈判模板空间就越小。相较于更弱的一方，更强的一方有更多（或者更吸引人）的备用选择，他们能比对手更快找到备案，而不是花心思一再让步。更弱的一方并没有多少其他选择（或者完全没有其他选择），他们更加绝望，如果必要的话，也愿意做出更大的让步来实现协议。
让步行为所传递的信息
如果以下两件事同时发生了，对方就会停止谈判并且接受你所提出的条件：
1.根据他的谈判模板（或者类似的想法），他获得了可以接受的结果。
2.他觉得已经把你榨光到极限了。
你对于“条件1”的影响不大，但是你可以对“条件2”产生很大的影响。
只要对手觉得你还有所保留，他就还会不断向你施压，把你一直逼到你的底线上。他会一直这么做，直到他认为你的让步空间已经被清零了为止。这样做的好处在于，你倒是可以让他觉得你被清零了——让他以为你已经到了底线，而事实上你恰恰是处在你的目标位置上。只要用非常特别的方式让步，你就能做到这一点。
假设以下的模板：
开价
目标 底线
3000
2000 1000
出于简单起见，我把开价、目标和底线都写成了假大空的象征数字，把目标数字设为开价和底线之差（现实中很少见），以便于更好地看清事例。我把模板横向拉伸，把这三个元素之间的距离拉得很大。在现实世界中，更常见的差距是诸如“2005—2000—1995”这般。
如果可以的话，我希望成交价格能在2000左右。开价价格比实际目标多出来的1000是空的，我只是为了迷惑对方而加这个数，到时候从3000减到2000，让对方也觉得比较有面子。我不希望降得比目标2000低，但是如果必要的话我会再让步。最坏的情况是，我会一直降到1000，但是现在先别往这边想。
现在的关键问题是：我该怎么从3000让步到2000——假设这个结果是对方可以接受的——并且尽可能让对方同意以2000或者接近2000的结果成交？能否知道这个问题的答案，就是区分“谈判菜鸟”和“谈判专家”的关键。
让我们来一起回答这个问题。我要给你展示几种不同的从3000降到2000的方式。每种模式都有不同的让步后果，但都能降下这1000，唯一的区别是，让步的幅度会大有不同。
请你把自己当作我的谈判对手，观察我做出让步的每种方式。假装你不知道我的目标和底线，只知道我开价要3000，而你要尽可能把价钱从我这里杀到最低。在验明每种模式后，问你自己两个问题：
你是倾向于接受2000，还是想争取更多的让步？
你觉得我接下来会做什么？
好，让我们开始吧。
模式1：3000，3000，3000，3000，3000，2000
描述：我硬挺在3000这个数字上很久之后，突然降到了2000。
接受2000还是继续追击？我的最低价绝对不可能只有2000，你要再接再厉。你会想：“可算有进展了！”你刚刚学到了一条非常宝贵的谈判准则：耐心。僵持了这么久，你一下子敲下了我1000点，此刻，你的预期是最高的。
我下一步会做什么？难说具体是什么时候，但我肯定会在谈判结束前再做出更多的大幅度让步。即便我花了很长时间坚持在2000，你也不会担心。因为我在3000点的时候也是这么僵持的，结果我就降到了2000，这样一来，你只要磨到我下一次大降价就好。
结论：模式1——在僵持很久后突然大松口——就是一场灾难。使用这招的谈判者就像帐篷钉一样，会被一锤接一锤地打进地里，无法实现目标。
模式2：3000，2800，2600，2400，2200，2000
描述：我持续降价，每次让步的空间非常相似（在这种情况下，每次让步的量都相等）。
接受2000还是继续追击？你当然要继续！你会想：“为什么要放过你？我喜欢跟你谈判，这太带劲了，我要拿一整天的时间跟你慢慢磨到底！”这样一来，就算让到2000，也和之前的让步没有任何不同——你不可能停下来，你当然要继续。2000只是比2200少了200，就像2200比2400少200一样，以此类推。
我下一步会做什么？你真的砍得太狠了！1800，就这个价了。
结论：模式2——持续地稳步降价——是又一场灾难。它唯一传达出的信息就是：“继续！你会得到更多！”此类用户会迅速接近底线，或者更早地跌破了底线。
模式3：3000，2980，2940，2850，2650，2000
描述：连续让步的幅度一次大过一次。
接受2000还是继续追击？停止谈判？在砍掉650点之后停下来？那你一定是疯了，你不会这么做的。下一步肯定还能砍出个更大的折扣！
我下一步会做什么？不管我做什么，结局都是惨烈的。我会把自己推进负数里，而且是很大的负数！你一定会“狮子大开口”的。
结论：模式3，呈几何形扩大的让步（和期待）是失败中的失败，是全世界有史以来最差劲的模式。用了这招的谈判者能接近底线就已经算是行大运了；他们一般只能血本无归。
如果“模式3”看起来有点荒唐，别笑得太得意。很多西方人其实就是这么降价的。他们讨厌让步，所以总是在一开始嘴硬，希望对方能屈服。对方当然不会这么做。他们等着对方投降，但是时间一分一秒地溜过。当谈判突然就要以夭折结束的时候，他们慌了，然后就开始一步步地崩溃，不断扩大让步，就为了在交易全打水漂之前能捞回一点是一点。
如果坐在你对面的人随着时间流逝而在不断扩大让步幅度的时候，你会怎么做？当然：你会继续谈判！
模式4：3000，2950，2550，2450，2150，2000
描述：我随意改变着每次让步的幅度。
接受2000还是继续追击？你有点迷糊了。从我的让步中，你把不到脉，所以你只好继续谈判，直到最终看清我的招数为止。
我下一步会做什么？谁知道呢？不过看起来肯定是要做更多让步了。
结论：随意的让步会迷惑对方，并且鼓励他们继续谈判。随着谈判的延长，使用这招的谈判者就会不得不做出更多的让步。
模式5：3000，2000，2000，2000，2000，2000
描述：我让出一大步，然后就死咬着不松口了。
接受2000还是继续追击？你会不由自主地想，如果再多等一会儿，你就能得到下一次让步。
我下一步会做什么？可能什么都不会做，但我可能会发飙。
结论：如果从一开始就让一大步，会在给足对方面子的同时吊起对方的胃口。如果不断重复“2000，看我的口型，2000，我是认真的，2000”，可能最终会让对方相信2000就到头了。不过更有可能的是，第一次让步的幅度让对方产生一丝希望，然后继续谈判。
模式6：3000，2500，2200，2080，2010，2000
描述：第一次让很多，然后越让越少，最后勉强再降一丁点儿。
接受2000还是继续追击？我在2000的时候已经没得可让了。如果2000在你的计划范围里，那么你可能就会接受2000。
我下一步会做什么？顶多再让几个点。没有延长谈判的必要了。
结论：我们有答案了。
快速收窄的谈判模式
“模式6”就是快速收窄的让步模式的典范。这种模式会持续带来实现或接近目标的最佳机会。最初的大幅让步带来了建设性的情绪，带来了热情与动力，让对方感觉你非常有诚意，并且你在试图达成交易。这样的做法非常灵活。对于对手来说，最后收尾时的让步（尤其是最后一次极小的让步）是非常有力并且令人充满信心的。实际上这种举动是在说明：“你做得很漂亮，你已经把我扣了个精光，现在已经到尽头了，你可以收手了。”
你的第一次让步应该始终是你最大的一次让步。每次后续让步都应该比前一次小很多。你的最后一次让步应该是最小幅度的，并且带着相当一部分勉强情绪。任何一次扩大让步都会发出危险的信号，令对方在感到困惑的同时提升了期望值。
托马斯格言
让步时，千万不要大过先前的让步幅度。
减半规则
掌握良好的递减让步模式的一个简单工具就是“减半规则”。这个粗陋但非常有用的公式让你从现在的位置迈向你目标的半途。“模式6”就是对减半规则过程近乎完美的演绎。在图表中是这样呈现的：
图1 递减的减半让步模式
减半规则的让步方式千万别直接照搬。这个模式有两大问题：首先，它太明显了。对手能轻易看得出你每次让步的幅度是上次的12。如果对方留意的话，几个回合的让步就能让他们猜出你的真实目标。其次，日常谈判中的对手往往很忙，只有几分钟的时间，内容顶多分34步。慢悠悠地照搬减半规则很容易把谈判拖垮。
那么该怎么办呢？一定要灵活调整步骤。计算出一个大概的减半过程，然后进行糅合和改动，让数字变得模糊一些，与让步灵活地结合。尽可能靠近递减的曲线，但是不要刚好在曲线上。以下就是一个例子：
3000，2375，2100，2040，2005，2000
这就是分成五步的、调整后的大幅递减的减半规则让步模式。更确切地说，这是我调整后的五步递减的减半规则让步模式范例。它可以有成千上万种变化。
在保证“可读”模式（可向对方传递信息）的前提下的绝对最小让步数为三步。以下是一个分为三步的减半让步调整模式举例（当然，这只是我个人举的例子——你可以有变化）：
3000，2215，2005，2000
我们来换个例子。以下是一个关于项目完成日期的让步模式：
你的模板
开价：
项目立刻完工
目标：
项目在6个月内完工
底线：
项目在12个月内完工
三步递减的灵活减半规则模式
开价：
现在
第一次让步：
三个半月
第二次让步：
五个月
第三次让步：
六个月（目标）
即便你把减半规则进行了模糊化，但是一个专业的谈判者依然能猜到你的目标。别担心。首先，根本没有那么多专业谈判者，你的大部分谈判都不会被对方掌握住让步模式。其次，当你可能下意识地对一位真正的专家透露出大致的目标时，这名对手会对这一信息建设性地加以运用。专业谈判者知道你也需要取得成功。只要他可以，他就会帮助你实现你的目标。只要他能得到他需要的成果，他就会见好就收。
要命的吝啬
我总是反复对学生们强调让步的好处：让步是好的，让步是你的朋友，让步不是示弱或者失败，让步能让对方觉得有面子。
几年前，他们听到这些苦心劝告时都是微笑并且点头，然后在接下来的谈判练习中，13的人搞砸了谈判，而且是彻底搞砸。他们到最后发现，自己和刚开始学习时一样达不到目标。在学过所有这些——模板、让步模式、减半规则、自定义——以后，对于大批学生而言，“谈判”仍然是顽固而僵化的。
标准的崩溃后汇报内容如下：
我：跟我说说这是怎么回事。你的模板设置的开价是10，目标是15，底线是20。你开价要10，然后让到13，很好！但是然后你就钻牛角尖了。你认死了13不肯再让一步，你连目标是多少都不顾了。你不知道，但对方的底线是14。哪怕再让一个点，你可能就能成交了。你的口袋里还留有7个点的空间可以用来让步，但是你谈崩了，没有用到这些点。严格说来，20和20以内的所有成绩都比谈崩了要好。你为什么要这么做？
学生：你让我有所保留的，不是吗？而且对方很无耻，他的谈判也很顽固，那为什么我要对他灵活？
我听蒙了。这么多聪明的、有着良好教育背景的人才听过我对于让步的小建议之后，却在谈判的瞬间把我说过的话给忘了个精光。他们不仅未能达成协议，还直接伤害了自身的利益。一定是有很大的动力在驱使许多人这么做，最后我发现这个动力就是：人们往往太吝啬了。我们一分钱也不肯多让，这有悖于让步的本质。即便我们在抗拒让步的同时做出过多的让步，我们也会在签单的时候面露难色。任何一个不那么礼貌的对手都足够令我们在让步时产生源源不断的抵触心理。
如果我找不到有效的方法来克服他们对让步的下意识抵触，那么我的很多学生就永远无法在谈判中取得成功。他们中的许多人在正常情况下都能很好地完成谈判，可一旦面对糟糕的情况，比如让人反感的对手、不良情绪、个人危机、过重的工作压力或者忘了洗头发，哪怕只是兴趣不合，他们都会备受影响，在谈判中失败。
只有一种解决办法，就是避免在让步中犹豫不决，否则你的常识很容易被吝啬蒙蔽。减半规则不应只是一个指导方针，它更应该是一个命令。除了为数不多的以伪装为目的的位置转换以外，从此以后我规定学生们必须按减半规则的程序做出让步，不管他们到底愿不愿意。
谈判的僵局一下子就被打破了。减半法则强迫即使最吝啬的人也要有所让步。尽管吝啬的本能依然在作祟，但他们唯一的选择就是去做正确的事。
我希望你依照两条简单的规则来管理你的让步：
1.运用减半法则（搭配足够的调整，确保你的目标不像“秃子头上的虱子”那样一目了然）。
2.有疑问时，参考“规则1”。
对让步行为感到紧张是很正常的，而被迫运用递减模式只能加重这种紧张。
最初几步是尤其具有挑战性的。减半规则让你始终保持冷静，避免了情绪对让步程序的干扰。不管此刻的你是灵活还是贪婪，是开心还是难过，不管对方是礼貌还是粗鲁，也不管你是喜欢还是讨厌对方。有了这样一个固定的脚本，就不会再有任何事能干扰到你的谈判。
在这种情况之下，你要判断的是具体分几步让步，以及每次让步的具体幅度。不管你怎么决定，都别离减半规则的基础曲线太远。别忘了你是要讲一个故事，而且你只能说上寥寥几句。确保让步简单而明显：开始很灵活，然后越来越不灵活，到最后完全没有让步空间。先让一大步，然后幅度适中地让几步，反抗一会儿之后，再勉强让出小小的最后一步。就这样。你的方案如果比这还复杂，那就纠结过头了。
托马斯格言
按照调整过的减半规则流程去做出你的让步。
有一些热身的台词也许会为让步行为润色不少，比如“我们对此进行了充分的考虑，而且……”“我们回顾了我们的立场，而且……”“出于友好让步的积极精神……”或者“为了达成共识……”这些台词是无害的。如果经验丰富的话，你就能自如地开口提条件了。
递增
谈判中发生的递增行为是对谈判地位的纯损害。它错误地扭转了让步曲线，递增行为会把谈判双方从紧密变得疏远。
卖方对潜在的买方：50万英镑。
买方：44万英镑。
卖方：48万英镑。
买家：43万英镑。
买方往下降1万英镑的行为就是递增。谈判者为什么要这么做？也许他觉得开价不够硬气，或者他想传递的信息是他不打算谈判了。也许他觉得让步太多了，想往回找补一点。有时候谈判者反向递增——用递增的方式来报复对方的递增行为。
托马斯格言
远离递增行为，除非你没有别的选择。
递增行为算得上是下下策，只能在下列非常有限的情况中可以考虑使用。递增行为是谈判者的头等大忌，对方会觉得你一定是疯了，而且递增行为最常见的结果就是谈崩。
重新调整你的立场——抽出一些让步元素，但是加入同等或更多的价值，这不属于递增行为。但是在没有你协助理解的前提下，绝不要假设对手能看出你改变立场的行为到底有什么价值。他只会以为这是谈判的倒退，认为这是你的递增行为。在他误会你之前，抓紧时间澄清并解释你的行为。
当谈判中的情况全盘改变，或当你收到老板的新指示，或者当你完全忘了一件重要事项时，递增行为就成了你唯一的选择。别耽搁，要在第一时间告知对方。尽可能表述得翔实和富有歉意。准备好大费口舌，以及谈判氛围可能出现的一些裂痕。
如果是对方改口了，记得先深吸一口气。别立刻发火并拒绝对方，别急着投降，也别急着报复。维持住你现在的立场，礼貌地坚持让对方回到之前的立场上来。维持现在的立场不变，直到对方按照你计划的让步模式继续谈判。
如果对方坚持不肯降回原来的位置，那么你的谈判情况就允许你也针对性地提高条件。你可以略为愉悦地提出建议：“我们当然可以接受您的（递增行为），但这样的话，除了A、B和C以外，我们还需要X、Y和Z（或者我们就不能做U、V或W）。”这样一来，不管对方是坚持还是放弃递增行为，你们的谈话就都能继续向前推进。否则就维持现状直到最后，这也至少比谈崩了要好。届时如果对方所提的条件——尽管可能抬高了——依然比一无所获更加吸引你的话，那么就收起你的自尊，接受它。
修剪你的让步
假设依照减半规则方针，你方在下一步中要让大约20个点。但当到了下降20点的时候，你们开始议论纷纷。一些队友认为：“对方根本不值得我们让那么多。咱们现在别让20个点吧。为什么不能分成两次，每次只让10个点呢？或者分成两次7个点和一次6个点？咱们拖一拖。急什么？”
这个建议很诱人，但如果你照做了，你就会立刻降低一切接近目标的机会。你之前所建立的让步模式会被一笔勾销，而你已经没时间再展示一个新模式。不同于一条简单顺滑的下降弧线，你给对方展示的模式更像一根无休止的面条。弧线看起来很合理，面条则不。对方收到的唯一信息就是困惑，而当他们感到困惑时，他们就会继续谈判。
托马斯格言
永远别修剪你的让步幅度。要么按计划一步让步到位，要么就完全不让步。
不要修剪你的让步幅度。如果你还没准备好按原计划的减半规则去让出一整步，那就什么让步都不要做。任何在两极中间徘徊的行为都是有害无利的。
低于你的目标
目前为止，我们对让步模式的探讨都是假设你会接近或超越你的目标。如果你在很好地执行一个合理的递减让步模式时，却在即将到达目标的时候惊恐地发现你的对手还在很远的地方等着你——可能是接近你的底线，或者甚至在底线之下，你该怎么做？你难道要固守目标，等着对方屈服于你？当然，你可以准备这么等下去，一直等到谈判报废。他们几乎百分之百会骄傲地拒绝向你大幅度屈服，他们会坚持等到你乖乖地靠拢过来。
说得更简单些，如果对方的底线比你的目标低，怎么办？这样你就得从目标往下降，以寻求成交的机会。记住：你的底线（而非目标）才是你能接受的最低成交值。低于目标令人高兴不起来，但这能避免谈判破裂。你怎样才能在尽可能保住最大利益的前提下，从目标往下向你的底线移动（甚至到达）并成交？在目标以下的空间里，让步的最佳模式是什么？
答案很简单：拼死挣扎。优雅的递减弧线只能一路从开价送你到目标。减半法则不用在目标以下的位置。在目标以下，你的让步模式就是每次只让一点点，而且要非常坚持和勉强。每次只切一小片肉，一边反抗一边为每次让步进行交易。只要水能从水管里流得出来，不至于在管子里冻住就行。如果需要的话，你就这样慢慢向底线移动。运气好的话，你的对手会不耐烦，在你到达底线之前就决定结束战斗。
这已经不能算是真的在谈判了。你已经放弃了实现目标的希望。每多让一小步，成交的吸引力就又少了一分。你现在只是在硬挺着，试图实现交易——只要还在你模板范围里的任何交易，能实现就行。保持镇定，遵守规则，你依然能最大限度地保障你的成果。
到达底线
有时候偏偏心想事不成。你已经错过了目标，一边小幅度让步，一边祈祷能在到达底线之前实现一些共识。现在新的问题摆在了眼前：时间快不够用了。谈判马上要到最后的时限了。谈判失败就近在眼前了。
在继续之前，让我解释一下“最后期限”。最后期限分为两种——技术上和实际上。技术角度上的最后期限是一锤定音的时间点（例如12月31日零点）。对于谈判者来说，实际角度上的最后期限才是最重要的。有时，对方只有足够的时间去倾听你的最后一个条件，考虑，然后给你他们的决定。这就是实际最后期限。如果对方的必要决策者分散在世界各地，那么你的实际最后期限可能比技术层面的最后期限要早几小时甚至几天。如果他们全都在你的面前，那么这两个层面上的最后期限基本上就是同一个时间。
在实际最后期限到来时，谈判必须终止。深呼吸，然后准备结束。如果对方最后的条件在你的底线上或者高于你的底线，那就点头成交。如果不在，那就亮明你的底线。是的，我说的是你真实的、诚实的底线。这应该是对方第一次听到你说出这些话（或者类似的表达）。
如果你以底线成交，那也别太难过。这依然是一个可以接受的结果——只不过没那么吸引人，但至少是成交了。你很聪明，没有让你的自尊心阻挡你实现有利成交的路途。
如果谈判失败，你至少可以安慰自己（即使这种安慰是多么不好使），至少你是按最佳方式打出了所有的牌。没人能令你做出更多让步。事实上，各方的模板一开始几乎都不重叠，有时谈判失败是难以避免的。
别太快地触及自己的底线。越靠近实际最后期限，就把步伐拖得越慢。很多让步通常是在快到最后期限的时候才发生的。如果你能等到最后一刻，对方也许就能在你到达底线之前提出一个可接受的成交条件。
飞速收缩的立场
从开价的那一刻起，你的谈判立场就像大夏天的冰激凌球一样飞快地融化。不公平的交易和让步在无情地侵蚀着你的立场。
这一切本该如此。
谈判者之间有着心照不宣的共识，各自的立场最终会汇集到一个中心点上，从而实现协议。否则，谈判中的双赢就成了天方夜谭。身为谈判者，你决定移动的幅度和节奏，这些关键的决定会带着你一步步完成你的让步曲线。要保持靠近理论上的减半规则曲线是很重要的。除此之外，都是你说了算。
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