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『簡體書』医院管理传奇.从平庸到卓越

書城自編碼： 1864999
分類：簡體書→大陸圖書→醫學→醫院管理
作者： [美]斯塔博费尔德
國際書號(ISBN)： 9787509153406
出版社： 人民军医出版社
出版日期： 2012-02-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 206/175000
書度/開本： 大32开 釘裝： 平装

售價：HK$ 103.3

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編輯推薦：
1.根据全球最大病人数据库所做病人满意度调查，百斯特医疗的5所附属单位多年入围1%

病人最满意的机构

2.百斯特医疗为2003年美国“马尔科姆·波多里奇”国家质量大奖得主，为全美第三家获此殊荣的医疗机构
3.百斯特医疗2001-2011连续11年被《财富》（Fortune）杂志评选为全美100家优秀雇主之一
內容簡介：
从百斯特建院开始就追求****的服务，支撑服务的5大重要支柱是人员、服务、质量、财务和成长。作为佛罗里达西北地区最大的医疗服务提供者，共有5
500名员工；百斯特医疗网络包括医院、疗养院、精神卫生中心、门诊和直升飞机救护服务。本书重点讲述的是领导力和团队力量，即一个健全机构的管理者对员工所能产生的巨大影响。作者以一种简单、谦虚和有力的方式，讲述了由一家平庸机构成长为一家杰出机构不可思议的真实故事。
關於作者：
艾尔·斯塔博费尔德 Al Stubblefield
先生是百斯特医疗集团的总裁兼首席执行官CEO。他1985年开始在百斯特工作，从1999年至今担任总裁兼院长的职务。在来到百斯特之前，他曾在密西西比和田纳西的医院工作。斯塔博费尔德先生是美国医院协会的董事，区域政策部（4）主席。他同时也担任VHA
东南地区和卫生科研教育基金的董事。
在2002年，《培训杂志》把他评为“11位成功的CEO”之一，这些CEO致力于员工能力的开发，从而让员工和机构脱颖而出。在2004年现代医院年度评选中斯塔博费尔德先生入选“医疗界100名最有影响力的人”。斯塔博费尔德先生经常受邀在国家级的会议上发表演讲，他从院长的角度反复强调的主题是文化发展和员工参与的重要性。
斯塔博费尔德先生是美国医院管理者学院的一员，同时也是佛罗里达医院协会的董事。他在伯明翰阿拉巴马大学获得硕士学位。在密西西比获得本科学位。
斯塔博费尔德先生与李玛丽 Mary Lee
结婚29年。共有4个孩子，1个女婿，1个外孙女，这个小外孙女就是在写书的期间出生的。
目錄：
1.寻找竞争优势
取得优质服务和杰出运营的五个关键因素关键因素一：建立和保持优秀文化
2.忠诚于使命
3.保持平衡：杰出运营的五大支柱
4.点燃员工自发驱动的文化变革
5.调动员工积极性：沟通、沟通、再沟通
关键因素二： 选择并留住最好的员工6.选择最优秀的员工
7.培养忠诚的员工
8.通过奖励和表彰来庆祝成功
关键因素三： 致力于优质服务9.通过服务团队来保持高品质
10.用规范用语缔造超级服务
11.深入基层巡视与服务补救技巧
关键因素四： 持续培养领导人才12.建立系统的持续的领导力培训机制
关键因素五：推行责任制体系，使成功成为一种习惯
13.打造员工负责任的文化
14.咨询案例：协助其他医疗系统追求****
附录：如何调动医生的积极性
內容試閱：
4.1.2 激发员工参与的热情
当领导已经建立并开始展示对文化变革的坚定承诺时，你也要给员工一个理由来接受它。为什么他们要关心文化是否改变？为了显示这确实--而且应该--和他们相关，你必须激发促使员工每天来工作的激情。我们发现当能有效唤起他们选择从事医疗工作的首要因素时，员工就会尽更大努力工作。员工选择医疗专业不是为了取得5%的净增长率或者我们正在努力的另一个财政目标。他们选择医疗专业是为了服务和关心他人，提高生命质量，挽救生命，借此让世界变得不一样。员工每天来工作的原因和高层期望之间原来有这么大的差别！
作为领导的职责就是明确员工来工作的这种激情并让员工活出自己的梦想。有时候，我们甚至要帮助那些因为日常工作的沮丧和挑战影响了最初理想的员工，让他们重新燃起这种激情。需要时常提醒每个员工：他们工作不仅仅为一份工资，他们是在通过自己改变世界。
为什么工作的激情很重要？正如张明Richard Chang在《工作的激情计划》中所谈到的：
激情让你兴奋，充满能量。它能让你闻鸡起舞，能让你挑灯夜战。当你有如此体验的时候，你会忘记时间，完全沉迷于手中的工作。它使你精神抖擞，备受鼓舞。它能让你有出色的表现，取得从没有梦想的成绩。正如我们可以被个人的激情所鼓舞，一个机构也可以被共同激情所驱动。不论你在做什么，激情都能够也应该起到一个重要的角色，成功再也不是赚钱那样简单。顾客面临更多选择。他们期待高超的质量和友善的服务。员工发现他们的技能很受欢迎，于是对雇主有了更多的要求。他们期待雇主看重他们，支付他们很好的工资并给工作注入意义。
这可真是苛求！但当喜剧演员、作家、激励大师安迪·安德鲁斯Andy
Andrews为我们的领导团队演讲时，他讲了类似的话语：“你的激情就是激励其他人加入到你的团队，追求你的梦想！激情是心灵的产物。它孕育着信念，并化腐朽为神奇。有了激情，你会克服重重障碍--你会不可阻挡！”
所以我们从没有对谈论医疗的激情而觉得不好意思。没有它，我们就不可能取得杰出的成就。让我们提供超级服务的最有效的办法过去是，现在依然是建立在员工为之工作的人道主义原因上。我们能够做到这些，是因为将愿景和使命宣言建立在激情的基础上，支持体现对医疗的激情的核心价值观，放手让员工提供最高水平服务。我们寻求用尽可能多的方式来确认他们的确在让这世界变得不同。当人们相信自己的工作有意义时，他们就有动力做得更好。
有了这些认识，我有一个简单的问题：为什么人们选择你那个专业？是什么激励他们每天起床来上班？一旦你了解到员工来工作的原因，调整你的文化适应他们并点燃他们的激情。因为员工是取得真实和长久文化变革的唯一希望，所以必须为他们创造一个自由的环境，并支持他们去做选择这个专业时梦想要做的事。
4.1.3 鼓励最大程度地参与
保证员工自发进行文化变革的第3个重要因素，是在过程的每个阶段都要员工全力参与。决定你要做什么并告诉员工他们一定要这么做，不然，永远都不会带来持久的变化。不要把你计划的一小部分细节具体化，那么这一小部分员工建议也不要去掉。为了让员工成为支持变革的驱动力量，他们必须在每层的变革中起积极的角色。他们必须是发现和定义新文化的人。让我跟你分享我们是怎么做的。
我们决定如果目标是创立和保持伟大的文化，那首先需要知道这对员工意味着什么。几个月之内，领导跟很多员工专题小组座谈并寻求他们的建议。当我们寻求为达成愿景和使命所需要的变革时，员工对于“创建伟大文化”的回复就成为了我们的指南。
4.2 保持开放沟通渠道
当我们与专题小组谈论理想的工作文化时，有4项关键性问题一次又一次出现。很明显--在员工的脑海里--这些是健康文化的重要因素。员工告诉我们的第一件事是伟大的文化应建立在开放的沟通上。在1995年之前，我们一贯的做法就是只跟员工分享好消息。如果没有好消息可以分享，那他们就从我们这里听不到任何消息。作为领导团队，我们觉得，在某种程度上不让员工听到工作场所不好的消息是在保护他们。在进行转变之前，病人满意度指数变得越来越低，然而却只有几个高层管理人员知道这个结果。我猜我们希望员工最好别知道事情变得有多糟。
当终于问到他们的时候，员工让我们了解到在一个伟大的文化中，领导和全体员工应持续不断地进行公开的沟通。不仅仅是那样，员工甚至说他们应该有机会向高阶领导反馈。而这肯定不是变革之前的文化。
但他们的确有道理。如果我们期望员工在建立新文化中起主导的作用，那么就需要积极倾听他们关于新环境的想法和建议。因此，我们努力创建了一个开放沟通的氛围。从“命令和控制”的文化，转变成了“询问、倾听和行动”。我们对与员工有效和规律的沟通非常重视，因此成立了一个沟通团队，目的就是找到创新的办法持续地把杰出服务的信息带给员工。沟通团队使用一些工具，例如部门和机构的通告栏，百斯特每日培训宣传单（只有一页，每天每个员工都要阅读并讨论），大型会议如员工论坛和特殊的领导培训，来不断提醒我们正在进行的变革。为了让文化变革进行得完全和彻底，管理团队一定要以尽可能多的方式支持和参与到沟通中去。
在开始文化变革的旅程上，我们也寻求通过了解员工的目标、困惑、梦想和主张来鼓励开放式沟通。我们发现当员工感受到我们对他们的想法是认真的时候，员工就成为了所有反馈和建议的宝贵来源。其中一个办法就是让员工参与确定部门目标，制订行动计划。我们也通过一个“好点子”的计划来要求他们提供改善的建议；这个系统鼓励并奖励那些能想出创新办法真正提高服务的员工，这一直就是我们最好的鼓舞士气利器，同时节省了无数的时间和百万美元。我会在第7章让大家分享设立“好点子”项目的细节。
作为领导，我们也开始花更多的时间走到员工中间，让员工有机会分享他们对新文化的印象。直到今天，百斯特医院的行政人员尽可能在咖啡厅吃午餐，特意跟平常没有机会坐在一起的员工聊天。最初的设想就是增加跟员工进行公开交流的机会。医院行政总监鲍勃·墨菲Bob
Murphy每月随机选取15名员工一起进午餐--每月的员工都不同。在午餐会上，他问每个员工3个同样的问题：①你最喜欢工作的那一部分？②我们如何能做得更好？③我们能够做什么来奖励你的老板？在整个机构进行这种沟通，让员工知道他们的意见是重要的，还能让高阶领导更好地评价医院真正的文化氛围。
高阶领导巡视不但鼓励了员工和管理层之间的沟通，而且强调了员工的价值，这两点都可以提高士气，留住优秀的人员。巡视就是每天花时间做听起来像巡逻的工作。这要求领导人走出办公室，跟员工交谈，倾听员工的心声，当看到杰出服务时，一定要进行表彰。
约翰·希尔John
Heer在2000－2004年担任百斯特医院院长，他百分之百支持巡视活动。他说：“向员工展示领导支持他们的劳动，以及他们的反馈将会被采纳以使机构得到提升，这点非常重要。巡视是个很好的工具，可以用来表彰员工或者发现提升的空间，是联系员工和发现他们需求的好机会。”当我们在一起工作的时候，约翰每天总要尽可能确保他的巡视时间，因为他体验到了跟员工在一起的巨大的成效。事实上，他越忙，他越坚持要巡视。他说：“没有不巡视的时间。”
当员工发现领导真愿意花时间跟他们在一起的时候，他们会非常渴望来分享自身的经验。护理部领导布瑞恩·泰勒Bryan
Taylor说：“我注意到员工会观察谁是今天巡视的领导，才决定是不是分享个人的故事或者提供建议。当员工感到被认可并有权利做出改变，由此带来的变化真是不可思议！”当然，员工必须看到他们的建议是真的有结果；例如，如果一位领导，在护理部听到护士抱怨找不到血压计，领导必须想办法。理想的情况是，护士和领导一起想解决的方案，领导应该进行跟进，（用电邮或者再去一趟病房）确保情况已经改善。我会在第11章做更为详尽的描述。
当我们愿意停下来耐心倾听，我们发现员工有许多非常好的提升建议。通过建立自由的沟通渠道，以前那是单向的，让每一个人了解到我们非常看重员工的建议和想法，由此建立了一个更强、更好的机构。想想也的确是这样，每天向客户提供服务的一线员工会知道怎样把工作做得更有效率，但通常，经理的骄傲和无知妨碍了他们获取这宝贵的信息。我们必须完全摒弃这种自以为是的想法，一定要承认我们需要一线人员的建议。而这带来的好处远远不是我们能够预测的。

 

 

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