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『簡體書』解密华为：中国制造的通信技术帝国

書城自編碼： 1790764
分類：簡體書→大陸圖書→管理→一般管理學
作者： 余胜海
國際書號(ISBN)： 9787508629063
出版社： 中信出版社
出版日期： 2011-09-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 223/205000
書度/開本： 16开 釘裝： 平装

售價：HK$ 123.9

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編輯推薦：
北京大学教授、原北大光华管理学院院长张维迎，长江商学院院长项兵，北京大学企业家研究中心主任王育琨，中欧国际工商学院教授许小年，《第一财经日报》总编辑秦朔，联袂推荐。首次整理公开，任正非内部讲话。
以前我们华为靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界作出贡献。
內容簡介：
对于很多人来说，华为技术有限公司和其领军人任正非是一个“谜”。1988年，华为在深圳成立，注册资本只有二万元，从代销程控交换机起家，22年时间发展成为全球第二大电信设备制造商，2010年跻身世界500强企业，成为中国企业的标杆。华为，是东方与西方的管理文化的结合体，现代与传统的矛盾体。在任正非的领导下，华为凭借自有“宪法”激活内部制度、全员持股却拒绝上市、兼容民主的家长式管理。华为带给我们的不只是中国企业实力的彰显，更多的是对于中国制造业走向国际的启示。《解密华为:中国制造的通信技术帝国》通过对华为公司的企业文化、海外战略、管理变革、忧虑意识、客户服务、技术研发、经营模式、以及倍受关注的华为不上市谜局、“接班人”风波等方方面面的梳理与分析，揭开华为的快速成长之秘，透视华为的过去和未来。
關於作者：
余胜海，1964年生于湖北随州，资深传媒人、当今国内最活跃的财经作家、时评人之一。长期从事财经人物报道，专注于企业发展、企业家思想与商业模式研究，是中国企业发展史和企业家成长史的忠实记录者和研究者。已出版《创业非常道》《企业家大败局》《解密中国顶级（2EO》《草莽生长》《海归创业赢天下》《变革时代》等10余部。曾荣获“全国优秀新闻工作者”、“首届中国博客大赛十佳博主”称号，他的作品在社会上广为流传，博客点击量过千万，多部作品被清华、北大、人大等大学列为MBA教材，深受读者好评。
目錄：
推荐序

汇集天下的云朵来下雨
自序
华为世界级企业的非典型意义
第一章 华为教父任正非
低调神秘的企业家
苦难的少年时代
14年艰苦军旅生涯
不惑之年创办华为
用毛泽东思想经商
布局国际化
打造“三高”企业
穿越人性丛林的智者
第二章 企业文化牵引成长
狼行天下
“魔鬼训练”造就狼性铁军
华为文化的鲜明特征
《华为基本法》——企业文化的传承
从狼性向人性嬗变
第三章 拓展国际版图
“土狼”扬帆出海
走出去展示品牌
请进来加深了解
以合作方式敲开欧美市场
自主研发抢占战略高地
突破欧洲挺进北美
海外并购再次受挫
第四章 在忧患中前行
拉响“冬天”的警报
海外市场遇冷
准备过冬的“棉袄
惶者生存
走进春天
第五章 持续不断的管理变革
让管理体系与国际接轨
完善人力资源管理体系
跟IBM学算账
告别“野蛮增长”
流程再造
练就强大的执行能力
第六章 一切以客户为中心
客户是华为存在的唯一理由
咬定服务不放松
发现和满足客户需求
……
第七章 技术创新赢得三分天下
第八章 缔造奇迹的华为模式
第九章 华为不上市迷局
第十章 “华为接班人”悬疑
附录
后记
內容試閱：
1.双向晋升通道保证了员工的发展空间。技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差別，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了摆脱这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。

2.重视人力资本价值，稀释大股东比例。股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。

3.有差别的薪酬体系。通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。

在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，公司对领导层的考察也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过6个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。
……

 

 

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